人力資源管理的戰(zhàn)略方法將戰(zhàn)略的概念運用到管理一個公司的人力資源方面。這種方法有六個關鍵要素，我們將在下面分別考察每一個要素，并且對其與典型人事管理的區(qū)別做出說明。
人力資源管理戰(zhàn)略方法的6個方面
承認外部環(huán)境的作用
外部環(huán)境給組織帶來一系列的機遇與威脅，分別以法律、經(jīng)濟狀況、社會與人口的變化、國內(nèi)外政治力量以及技術等形式呈現(xiàn)。戰(zhàn)略性的人力資源戰(zhàn)略明確地承認每一個領域中的威脅與機遇并試圖抓住機遇從中獲利同時使威脅的影響降到最小或轉化威脅。例如，通用汽車公司將“土星”工廠開設在田納西州的斯普林希爾地區(qū)的戰(zhàn)略決定是在嚴肅地考慮過潛在的威脅之后才做出的，這些威脅來自這一地區(qū)缺乏有經(jīng)驗的合格的技術工人。高層管理人員必須首先在人力資源專家的密切配合之下，確認公司內(nèi)部的招聘、培訓和調動有價值的員工的能力足夠強大，可以抵消這個外部的潛在威脅。處在這種形勢中的決策者，還必須面對在未來幾年中如何獲取勞動力這一問題。換句話說，只有當管理者開發(fā)出應對外部威脅的方法后，才可能取得成功。
認識競爭的影響和勞動力市場的力量
如同雇主爭奪顧客一樣，它們也在爭奪雇員。在吸引雇員、給付酬勞和使用雇員方面的競爭力量，對一個公司的人力資源戰(zhàn)略有重大的影響。這些力量在當?shù)亍⒌貐^(qū)乃至全國范圍內(nèi)都會發(fā)生作用。通用和豐田的合資公司——新聯(lián)合汽車制造有限公司(New United Motors Manufacturing，Inc．，NUMMI)——在加利福尼亞的弗里蒙特建廠的舉動對當?shù)氐膭趧恿κ袌霎a(chǎn)生了巨大的影響，同時也受到當?shù)貏趧恿κ袌龅臉O大影響。勞動力市場上來自工資率、失業(yè)率、工作條件、福利水平、最低工資以及競爭對手的地位等方面的力量，都對戰(zhàn)略性人力資源決策產(chǎn)生影響，同時以上各種力量受到戰(zhàn)略性人力資源決策的影響。
長期重心
戰(zhàn)略重心往往會決定一個公司的人力資源風格和基本管理方法的長期方向。戰(zhàn)略是可以改變的，但是不會總是輕而易舉地就被改變。戰(zhàn)略取決于該公司的慣性、靈活性和管理哲學。然而，公司的目的是要建立一個前后協(xié)調統(tǒng)一的戰(zhàn)略來引導公司走向未來。有時候可以用“愿景”一詞來表達這一思想。
選擇和決策重心
戰(zhàn)略隱含著在幾個選項中進行選擇的含義。它還隱含著制定重要的人力資源決策的含義，這些決策會把組織的資源投向某個特定的方向。例如，在20世紀80年代中期，福特汽車公司設立了管理人員與體力勞動工人共同參與管理的計劃，福特汽車公司之所以這樣做是因為制定了一個增強員工參與性的重要決策。當然，尼桑、豐田以及其他日本汽車制造商已經(jīng)有了幾年的成功推行這一計劃的經(jīng)驗，這一事實可能也成為福特汽車公司隨后效仿的部分動力。福特汽車公司的員工參與戰(zhàn)略以它的“質量是第一要務”這一運動為基礎，采納該戰(zhàn)略是為了解決已經(jīng)覺察到的問題或者防止新的問題形成，尤其是要提高產(chǎn)品質量。
換句話說，戰(zhàn)略的重心是“解決問題”和“防止問題發(fā)生”。戰(zhàn)略關注于這樣的問題：“什么是組織應該做的？為什么？”這種以行動作為導向的宗旨要求公司制定決策并加以執(zhí)行。
考慮全體員工
人力資源的戰(zhàn)略方法涉及到公司的全體雇員，而不是只與計時工或操作工有關。傳統(tǒng)中，人力資源管理集中關注計時工，其中包括絕大部分從事文書工作的雇員。然而，隨著人力資源管理領域的擴展，至少從戰(zhàn)略的視角來看，今天人力資源管理關注的焦點是從高層管理人員到非熟練的體力勞動工人在內(nèi)的全體雇員。因此，我們既關心經(jīng)營管理者的報酬和福利安排也關心計時工的工資。我們不僅對最高管理層的薪水和福利一攬子計劃感興趣，也對工廠中的加入工會的計時工的薪水和福利的一攬子計劃感興趣。我們既要研究管理者的發(fā)展和培訓，也要研究計時工的培訓計劃。
與公司戰(zhàn)略的整合
一個公司所采取的特定的人力資源戰(zhàn)略應該整合在該公司的企業(yè)戰(zhàn)略之中。換句話說就是企業(yè)戰(zhàn)略應該是人力資源戰(zhàn)略的動力。美國人事管理者協(xié)會董事會(American Society of Personnel Administrators’ Board of Directors)即現(xiàn)在的人力資源管理協(xié)會(Society of Human Resource Management)的前任主席湯姆·凱利(Tom Kelley)發(fā)表評論說，人力資源管理者“與全球事務的戰(zhàn)略規(guī)劃有關，而不是像以前的人事主管那樣只是日復一日地與那些重復的事務打交道……并且伴隨著戰(zhàn)略規(guī)劃過程，人力資源專家必須完成的任務是建立起支持企業(yè)目標的人力資源工作目標?！?/p>
如果企業(yè)的戰(zhàn)略是實現(xiàn)增長并且支配某一市場，就像蘋果電腦公司在20世紀80年代初期和微軟公司在20世紀90年代的戰(zhàn)略那樣，那么人力資源戰(zhàn)略應該著力于快速獲得和配置員工的能力。如果采取收縮戰(zhàn)略，那么應該采取零雇用或低雇用乃至解雇和使員工提前退休的戰(zhàn)略。
整體的戰(zhàn)略管理背后蘊含著這樣的關鍵思想：公司要使包括人力資源在內(nèi)的所有資源相互協(xié)調，同時要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略服務。如果所有的資源都在一個整體的恰當?shù)膽?zhàn)略框架下整合為一體，那么整體力量的有效結合會給公司創(chuàng)造更多的價值。沒有阻礙生產(chǎn)率發(fā)展的因素，而且所有的資源都在公司制定的方向上協(xié)調工作。各職能之問實現(xiàn)完美的協(xié)調與結合，常會帶來一種特殊效果——合力(synergy)，當資源被有效地結合在一起并且達到相互協(xié)調時，會產(chǎn)生附加價值。我們常用范圍經(jīng)濟(economies of scope)的概念來描述這種狀況，即結合成整體的公司(或幾個公司)比各部分的簡單相加更有價值。這是對資源進行良好的戰(zhàn)略管理帶來的真實的效益。
與人事管理的典型職能性方法的區(qū)別
人力資源的戰(zhàn)略管理方法與典型職能性方法在很多方面是不同的。正如萊恩·史科萊斯格(Leonard Schlesinger)所說，人力資源管理應當從“人事管理”中走出來，并參與到公司的所有事務中去。換句話說，人力資源管理者和其他人力資源專家，應當成為一個管理團隊中的完全參與者。
戰(zhàn)略化的人力資源管理方法在六個維度有別與傳統(tǒng)的人事管理方法：規(guī)劃和戰(zhàn)略形成過程、職權、管理范圍、決策、整合性和協(xié)調性。從根本上講，戰(zhàn)略性的人力資源方法包含戰(zhàn)略規(guī)劃與決策的工作，并協(xié)調面向全體雇員的全部人力資源職能。這種方法授予組織的人力資源管理者更多的職權。它還把人力資源職能看成是公司的全部職能的一個有機組成部分，這些職能包括市場營銷、生產(chǎn)、財務、法律等等。戰(zhàn)略性人力資源方法將人力資源副總裁作為管理團隊的一個有機組成部分。下圖是一個典型的將人力資源納入到最高管理層的組織架構圖，通過這一行動，組織賦予人力資源副總裁與其他職能副總裁相同的職權。人力資源副總裁是公司整體戰(zhàn)略的一個有機組成部分。
然而人力資源副總裁要想對公司做出任何重要的影響，他或她必須能夠做到以下事情。首先，他(她)必須懂得在什么時候應該授權，而在什么時候應該保持參與。如果有證據(jù)表明高層管理者投入到某個計劃中是恰當?shù)?，那么副總裁應該保持參與。如果沒有證據(jù)表明它的恰當性，那么這個計劃應該被授權給一個有相應知識的下級去完成，同時要指示這個得到授權的下級保證讓副總裁得到充分的信息。第二，人力資源副總裁要尊重與他(她)同級的同事們，因為事情都是通過這些人完成的。保持人際關系的車輪潤滑良好，將有助于在需要的時候讓它們迅速轉動起來。為了制定出合理的政策決定，副總裁必須充分了解組織中各個層面上的雇員的想法。如果一個政策的決定不受大多數(shù)員工的歡迎，它就不是一個好的政策。而不知道其他人的想法和感覺，就沒有可能知道一個政策能否被歡迎。最后，副總裁要與首席執(zhí)行官有融洽和諧的關系。要建立起這種融洽關系，副總裁應該全身心投入到工作中，要懂得人力資源政策在財務方面的意義，并且當處理首席執(zhí)行官提出的問題時要盡量做到客觀。通過實踐這些基本要點，人力資源副總裁能夠對組織施加重要的影響。
所有的管理人員都是人力資源管理者
戰(zhàn)略性的人力資源管理方法將把所有的管理人員都看成是人力資源管理者。人力資源管理事宜并不僅僅限于人力資源部門的工作領域。而且，所有的管理者肩負著使他的下屬高效率并且卓有成效地工作的責任。相應地，因為人力資源管理者處于參謀職位上，所以他們必須將自己視為直線管理人員的重要支持力量。也就是說，他們應該把他們的角色看成是給直線管理人員提供人力資源事務方面的建議、幫助和專業(yè)指導。從本質上講，人力資源專家應該把他們建議的對象視為顧客，并把他們自己視為服務代表。