◎作者簡介
邁克爾·波特(生于1947年)，擁有商業(yè)經濟學博士和MBA學位。他作為一位早熟的天才，同時還擁有普林斯頓大學航空工程學學位。他26歲就在哈佛大學執(zhí)教。而且他的高爾夫球水平堪與職業(yè)選手媲美。邁克爾·波特現(xiàn)任哈佛大學商學院的教授，還是研究競爭戰(zhàn)略的學術權威。他有12本著述，并發(fā)表了大量文章。他最有影響力的著作包括《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭者的分析》(1980)、 《競爭優(yōu)勢，刨造和保持優(yōu)秀表現(xiàn)》(1985)(Competitive Advantage：Creating and Sustaining Superior Performance)、《全球行業(yè)競爭》(1986)(Competition in Global Industries)、《國家競爭優(yōu)勢》(1990)(The Competitive Advantages of Nations)?！督洕鷮W家》曾這樣評價“如果有人能夠將管理理論變?yōu)樽屓司捶膶W術教條的話，那么，這個人就是邁克爾·波特”。
波特是美國許多一流企業(yè)和跨國公司的競爭戰(zhàn)略顧問。并且，他在美國國會和商業(yè)團體中，為制定相關經濟政策發(fā)揮了重要作用。同時他也被外國政府聘為顧問。他現(xiàn)在是美國競爭力委員會的執(zhí)行委員。該委員會是由一批商業(yè)、勞工和學術領導人在1986年成立的民問組織。
邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競爭者的技術》(Competitive Strategy：Techniques for analyzing industries and competitors)提供了一種理性的解決長期困擾人們的戰(zhàn)略難題的辦法。這個問題像其他許多管理難題一樣，也存在著兩種完全相對的極端方法。一種就是實用主義者方法，主張企業(yè)對于自己所處的特定環(huán)境做出反應。對于它們而言，競爭優(yōu)勢來自于及時、迅速地反應。由于不存在什么預定方案能使競爭優(yōu)勢長期保持下去，因為每一種情況都是惟一的。
另一種極端方法就是以波士頓咨詢公司為首的陣營。他們重視市場知識，認為任何掌握了錯綜復雜市場的公司，都可以做到降低價格、增加市場份額。
波特提出一個極富邏輯性的折衷方案——有三種“普遍性戰(zhàn)略”是對付競爭力量的可行方法。在波特的眼里，戰(zhàn)略被抽象成如何應對競爭的選擇(有趣的是，波特曾說，關于普遍性戰(zhàn)略的想法是后來才被加進書里的)。
第一個普遍性戰(zhàn)略就是差異化，在向顧客提供額外價值的層面上進行競爭，這樣，顧客也將支付額外的費用去彌補較高的成本。第二條就是成本領先，以最低成本向顧客提供產品或服務。質量和服務并非不重要，但削減成本已然成為企業(yè)的焦點。第三種普遍戰(zhàn)略是聚焦點。擁有明確戰(zhàn)略的企業(yè)會勝過那些戰(zhàn)略含糊的企業(yè)，或是那些試圖既多樣化又成本領先而腳踩兩只船的企業(yè)。波特指出：“有些時候，企業(yè)有可能成功地做到追求不止一個基本目標，不過這種情況簡直是鳳毛鱗角。有效實施任何一個普遍性戰(zhàn)略通常需要全部的投人，如果有多個基本目標，組織資源將會被分化?！?/p>
“一個企業(yè)如果不能在三個方向中選定一個作為自己的發(fā)展方向，那這個公司就會困在中間狀態(tài)——一種極度糟糕的戰(zhàn)略態(tài)勢。”波特進一步指出：“一個企業(yè)如果缺乏市場份額，資金投入，而且決定采用低成本戰(zhàn)略，那么，行業(yè)范圍內的差異化肯定能夠避免低成本定位。由此，要么創(chuàng)建差異化，要么在一個更加有限的范圍內降低成本。困在中間狀態(tài)的企業(yè)的收益率肯定高不了。它們或者丟失了大量追求低價位的顧客、或者為從低成本企業(yè)里奪回訂單而損失利潤，同時也會失去獲得高毛利的生意。困在中間狀態(tài)企業(yè)的癥結來自于模糊的企業(yè)文化和組織內自相矛盾的組織安排和激勵機制?！?/p>
1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》向企業(yè)提供了一種理性的、直截了當?shù)姆椒?，使得它們能夠從?zhàn)略困惑中解脫出來。在之后不到10年的時間里，企業(yè)將在所有層面展開競爭。它們既需要追求差異化、提高服務或加速發(fā)展，同時也必須追求成本領先，使產品比競爭對手更便宜。
波特在《競爭戰(zhàn)略》中的其他貢獻業(yè)已被證明具有強大的生命力：
“在任何行業(yè)，無論是本地企業(yè)還是國際企業(yè)，無論是生產產品還是提供服務，競爭的規(guī)則總是以5種競爭力量的形式出現(xiàn)的?！边@5種競爭力量是：
- 競爭對手的進入(The entry o fnew competitors)：必須對新出現(xiàn)的競爭對手做出反應，因為他們不可避免地會耗費你的資源，使你利潤減少；
- 替代品威脅(The threat of substitutes)：如果你的產品或服務存在可替代產品，那么，你的價格將會大打折扣；
- 買方討價還價力量(The bargaining power of buyers)：如果買方有討價還價的能力，那么，他們就會使用它。這將減少毛利，最終影響利潤率；種競爭力量的形式出現(xiàn)的。
- 供應商討價還價能力(The bargaining power of suppliers)：如果擁有超過你的權利，供應商就會提高價格，使你的收益減少；
- 現(xiàn)有競爭對手的對抗能力(The rivalry among the existing competitors)：競爭引發(fā)對市場投入、研發(fā)和降價的需求，這些都會降低收益。
波特認為：“這5種競爭力聚集在一起而形成的力量決定了一個企業(yè)在行業(yè)內的獲益的能力、以及獲得超過資金成本的平均投資回報率的大小。在不同行業(yè)中，這5種競爭力是不同的，并隨著行業(yè)的變化而變化。”
《競爭戰(zhàn)略》提出的5種力量提供了企業(yè)了解具體行業(yè)的方法。在今天被更多地解釋為游戲規(guī)則。如果一個組織想在一定的市場內具有影響力，它都必須改變和挑戰(zhàn)這些規(guī)則。