一個(gè)企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于構(gòu)建和維持核心團(tuán)隊(duì)的能力。老板一個(gè)人再能干、再?gòu)?qiáng)勢(shì)，即使渾身是鐵，也打不了幾根釘。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)壯大不是靠打造核心團(tuán)隊(duì)完成的，當(dāng)老板一個(gè)人難以支撐企業(yè)發(fā)展時(shí)，就會(huì)痛徹感受到打造一支核心管理團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)比自己變?yōu)槌酥匾?/p>
一般來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)老板都是“玩人”的高手。老板們聚在一起，交流最多的秘訣就是怎樣玩人，尤其是在各自企業(yè)里玩。企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，老板自己直接玩，把這個(gè)人玩夠了——涮了，把那個(gè)人利用完了——蹬了。規(guī)模大了，他自己管不過(guò)來(lái)，就往往采用以下四種方式玩：
第一種，直接安排“皇親國(guó)戚”分別“把持朝政”，鎮(zhèn)住職業(yè)經(jīng)理人；第二種，利用一些和老板關(guān)系或明或暗的“妃子佳人”搞“垂簾聽政”，壓住職業(yè)經(jīng)理人；第三種，安插“老臣太監(jiān)”當(dāng)“監(jiān)國(guó)大臣”，盯住職業(yè)經(jīng)理人；第四種，綜合運(yùn)用以上三種方式，捆住職業(yè)經(jīng)理人。
老板是玩人還是育人？是當(dāng)企業(yè)家還是當(dāng)皇帝？是辦企業(yè)還是辦作坊？在創(chuàng)業(yè)階段，這還不是一個(gè)太大的問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，尤其是規(guī)模擴(kuò)大、面臨引進(jìn)各種高素質(zhì)專業(yè)人才時(shí)，這一問(wèn)題就變得異常尖銳！中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)從來(lái)不缺人才，單打獨(dú)斗全是好手，但一上升為團(tuán)隊(duì)，便會(huì)出現(xiàn)系統(tǒng)性問(wèn)題。實(shí)際上，缺人才的背后是缺機(jī)制。
不少私營(yíng)企業(yè)在試圖通過(guò)引進(jìn)外部人才改進(jìn)家族式經(jīng)營(yíng)方式時(shí)，經(jīng)常遇到兩難困境：不是老板感到外來(lái)人才難以駕馭，就是外來(lái)人才不能適應(yīng)老板的經(jīng)營(yíng)理念和管理方法。這已經(jīng)成為許多中小私營(yíng)企業(yè)管理水平提升的瓶頸。
我這幾年縱橫中國(guó)做管理咨詢，發(fā)現(xiàn)凡是做得比較成功的企業(yè)，都有一個(gè)共同特征——擁有一支穩(wěn)定的核心(靈魂)團(tuán)隊(duì)！萬(wàn)科與其他私營(yíng)企業(yè)的最大區(qū)別是：萬(wàn)科以團(tuán)隊(duì)為靈魂，而私營(yíng)企業(yè)以個(gè)人為靈魂；萬(wàn)科是一群大腦在思考，而私營(yíng)企業(yè)是一個(gè)大腦在思考。
郁亮說(shuō)：“我們單個(gè)人并不比別人優(yōu)秀，但我們的團(tuán)隊(duì)能力比別人強(qiáng)很多。比賽是長(zhǎng)途，時(shí)間一長(zhǎng)，核心團(tuán)隊(duì)強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)就顯示出來(lái)了。”成熟的職業(yè)經(jīng)理人體系極大地?cái)U(kuò)張了萬(wàn)科的管理半徑，使得萬(wàn)科每年開發(fā)200多個(gè)項(xiàng)目也能從容不迫。
那么，怎樣才能建立一支穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)呢？關(guān)鍵在于這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)成員的身份是怎樣構(gòu)成的。是老板與雇員的關(guān)系，還是都是股東？或者是介于雇員與股東之間的關(guān)系？對(duì)于這個(gè)重要課題，研究中國(guó)企業(yè)管理核心團(tuán)隊(duì)的機(jī)構(gòu)和專家極少觸及，但卻是核心團(tuán)隊(duì)能否成功組建并維持的前提條件。
過(guò)去，我們總把精力放在研究團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)背景、工作能力、個(gè)性特點(diǎn)等方面，較多地強(qiáng)調(diào)他們之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。但許多中小企業(yè)失敗的案例證明，即使團(tuán)隊(duì)成員的各種結(jié)構(gòu)非常合理，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)非常明顯，但如果身份構(gòu)成這個(gè)根本問(wèn)題沒(méi)有得到解決，一旦企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，這個(gè)所謂的核心團(tuán)隊(duì)就會(huì)樹倒猢猻散。除了老板本人外，沒(méi)有人會(huì)舍生忘死地去共赴“國(guó)難”。
破局的關(guān)鍵在于把核心團(tuán)隊(duì)打造成利益共同體、事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。龍湖之所以能迅速崛起，秘訣就是給人“一個(gè)崗位、二倍工資、三倍努力、四倍平臺(tái)”。
這就需要堅(jiān)決打破過(guò)去招人、用人上的舊觀念、舊經(jīng)驗(yàn)，用現(xiàn)代人力資源管理制度重建企業(yè)招人、用人、留人的機(jī)制。我們應(yīng)該明白，在這個(gè)世界上，大多數(shù)人都是庸才，而非人才，企業(yè)人才管理的著眼點(diǎn)應(yīng)該是怎樣讓庸才發(fā)揮價(jià)值！為此，企業(yè)要建立一套能把庸才培養(yǎng)成人才的機(jī)制，讓他們充分發(fā)揮自己的潛能。