美國(guó)歷史上最大的凈資產(chǎn)高峰期的到來不久，股票市場(chǎng)上的多米諾骨牌倒下了。我們作為雇員、投資者和顧客，看待CEO以及其高級(jí)的執(zhí)行人員所扮演的角色的方式發(fā)生了重大的變化。
這場(chǎng)自20世紀(jì)60年代就開始醞釀的巨浪在達(dá)到頂峰后，終于墜落并且粉碎。當(dāng)海水的旋渦過后，留下我們?cè)谝苫螅含F(xiàn)在發(fā)生了什么？在企業(yè)界，似乎事情看起來和從前不同，然而，CEO的角色背后的哲學(xué)其實(shí)并未改變。在這個(gè)非常時(shí)期剛開始時(shí)，CEO的概念是清晰的。在1960年，泰德·拉威特（Ted Levitt）教授曾這樣寫道：
組織必須認(rèn)識(shí)到，它本身不是生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)，而是做些事情使人們?cè)敢夂退錾?。CEO有著不可推卸的責(zé)任創(chuàng)造這種環(huán)境、闡述這種觀點(diǎn)、表明這種態(tài)度、明確這種愿望。他自己必須設(shè)定公司的管理風(fēng)格、發(fā)展方向和目標(biāo)。
大約就在同一時(shí)間，通用汽車具有傳奇色彩的老板阿爾弗雷德·斯?。ˋlfred Sloan）的觀察是：
當(dāng)我坐在CEO位置上時(shí)，我僅僅是用判斷力訓(xùn)練一種能力。我發(fā)現(xiàn)向員工傳達(dá)我的思想比告訴他們應(yīng)該去做什么的效果要好得多。
在經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)四十多年不平靜的歲月后，這個(gè)基本思想并未改變。IBM的郭士納在2002年這樣寫道：
卓越的機(jī)構(gòu)不是被管理而是被領(lǐng)導(dǎo)的。它們的確不是被管理的，而是被那些對(duì)勝利有著極大熱情的人來推動(dòng)的。優(yōu)秀的CEO總是身體力行，親自去處理各種問題。他們并不將自己隱藏在員工的背后。他們不僅僅主持別人的工作，而且每天都出現(xiàn)在與顧客、供應(yīng)商和商業(yè)伙伴的交易中。
這些都是堅(jiān)定、清晰且具有一致性的思想，但是CEO如何將這些思想轉(zhuǎn)化為對(duì)工作的描述和一系列的活動(dòng)呢？企業(yè)通過一系列不同的活動(dòng)為顧客創(chuàng)造價(jià)值。但是大多數(shù)人的工作集中在一些需要專門技能的、很窄范圍內(nèi)的任務(wù)上。只有極少數(shù)人專門思考整個(gè)企業(yè)、結(jié)構(gòu)和發(fā)展前景。而CEO尤其需要這種“整體企業(yè)”的視角。這是一項(xiàng)需要有全局視角、整體管理的挑戰(zhàn)，這正是本文將要討論的主題。
1.企業(yè)定位。
一個(gè)優(yōu)良的關(guān)于企業(yè)從哪里來、到哪里去的路線圖，無論對(duì)顧客還是對(duì)雇員都是極具價(jià)值的。它描述企業(yè)邊界和經(jīng)營(yíng)模式。CEO向公司傳達(dá)愿景，通常運(yùn)用有說服力的、別具一格的方式清楚地表述現(xiàn)有的觀點(diǎn)，而不是另外提出新的觀點(diǎn)。
2.制定清晰的目標(biāo)。
公司必須決定如何利用有限的資源，才能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和變化做出反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。CEO通過制定戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)過程。管理團(tuán)隊(duì)的工作是此過程的一部分，他們必須“買進(jìn)”這個(gè)計(jì)劃。戰(zhàn)略往往通過回答三個(gè)問題而形成：當(dāng)前的環(huán)境和背景下，將會(huì)發(fā)生什么？我們應(yīng)該如何行動(dòng)？下一步我們要做什么？
3.明確責(zé)任。
組織中的人員必須明白對(duì)他們的期望是什么。這意味著設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)、決定合適的企業(yè)單位，使管理者和員工意識(shí)到所有權(quán)和責(zé)任。CEO是組織結(jié)構(gòu)的首席設(shè)計(jì)者，這需要行政上的決策。
4.發(fā)現(xiàn)人才。
獲得優(yōu)秀的人才通常從招聘開始。對(duì)這些單個(gè)的天才，要做到人盡其才，需要進(jìn)行培訓(xùn)、指導(dǎo)以及良好的薪酬設(shè)計(jì)。當(dāng)然，這主要是基層管理者的任務(wù)，但CEO在薪酬設(shè)計(jì)、管理其直接下屬（為組織的其他人員定調(diào)）中扮演重要角色。
5.授權(quán)。
成功源自踏實(shí)做好事情并良好地實(shí)施。這意味著要公司全體員工很好地執(zhí)行。CEO需要向管理者授權(quán)，這樣他們能夠做出日常決策。CEO必須進(jìn)行有效的委托和分權(quán)，使經(jīng)理人員掌握管理的策略。
6.高效運(yùn)作。
為了增加公司的價(jià)值，必須要使資本“發(fā)汗”，即是最好地利用它們以產(chǎn)生現(xiàn)金。CEO要使所有的經(jīng)理人員都重視這一點(diǎn)。市場(chǎng)營(yíng)銷要為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值，以推動(dòng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。企業(yè)管理費(fèi)用應(yīng)盡可能地壓縮，資本投入應(yīng)該保持最小值。
7.向前看。
如果公司人員不喜歡變革，只是順其自然，那公司將會(huì)陷入停滯。然而外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒有裹足不前，公司必須變革才能生存，更不用說發(fā)展了。CEO便是組織里引領(lǐng)變革的力量。
8.選擇最優(yōu)項(xiàng)目。
公司的成長(zhǎng)需要資金投入。運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆治龉ぞ邲Q定資金的合理分配、監(jiān)控和管理成果，這些主要是部門經(jīng)理的工作。但是CEO必須制定投資標(biāo)準(zhǔn)，并在備選投資方案中選擇最好方案。
9.管理交易。
交易能否產(chǎn)生預(yù)期效益？CEO要對(duì)這個(gè)結(jié)果負(fù)責(zé)。統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，大多數(shù)合并和收購(gòu)損害了股東的價(jià)值。一名出色的CEO必須懂得：如何使交易有效地運(yùn)作，如何管理交易后的整合過程。
10.講述故事。
CEO必須領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部和外部的溝通，使公司產(chǎn)生良好形象，這有助于提高公司產(chǎn)品的銷售量、股票價(jià)格以及為公司贏得人心。企業(yè)必須有良好的聲譽(yù)，而正是由CEO領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)過程。
這就是CEO需要面對(duì)的十項(xiàng)任務(wù)。直接領(lǐng)導(dǎo)時(shí)像是一位船長(zhǎng)，這時(shí)他們是主要的前行者；或者他們必須起著原動(dòng)力的作用，或者影響著結(jié)果的產(chǎn)生，這時(shí)是非直接領(lǐng)導(dǎo)，就像是一個(gè)教練，當(dāng)任務(wù)被授權(quán)后，CEO的角色就是激勵(lì)員工和監(jiān)督進(jìn)程。