在我們幫助客戶管理人才的過程中，我們發(fā)現(xiàn)問題都隱藏在細節(jié)當中，而企業(yè)經(jīng)常用到的簡單的素質模型過分簡化了復雜的人力資源和組織挑戰(zhàn)，這可能影響到關鍵人才長期的潛能增長。
例如：我們有時候會特別要求管理者發(fā)揮自己的專長，但這可能會讓他們失去了關注自身短板擴展自身能力的機會。這種要求對于級別較低的職位非常有效，而對于高級的職位，就會出現(xiàn)一些問題。舉一個實例，一個負責生產(chǎn)的主管只要關注于細節(jié)和實時監(jiān)控，就可以保證工作任務達到比較高的工作標準，但對于高級的管理職位，這種行為導向可能反而影響工作的效果。
不論如何，除了特定領域的技能與知識外，確實有一些個人特質能夠影響未來的成功，而這些特質在初級的職位上就可以進行評估。即使員工晉升到高級的職位上，這些特質依然保持穩(wěn)定。但是最終，這些特質的重要性將退居二線，他們最需要的將是一些目標職位特定的勝任力，這些勝任力對于這些特殊工作的績效有很大的影響。對于高級的職位，隨著層級以及角色的變化，需要的勝任力變得更將復雜，也更具特異性了。Hay Group的研究表明隨著職位的不同，核心的勝任力也有所不同，雖然這些人都是大家心目中的“高潛”領導者。
初級職位和發(fā)展專業(yè)才干。除了教育背景的要求外，人才管理的挑戰(zhàn)在于如何識別一個員工是否具有從初級員工升為出色的管理者，再到領導者所需要的潛力。其實有一系列常見的、可以適應不同規(guī)劃企業(yè)的潛力定義模型，但它們之間有些重疊。Hay Group所使用的，是從研究中得出的四種勝任力，也就是所謂的成長因子，這些因子與社會心理學和成人發(fā)展學的研究結果相一致，它們對于專業(yè)人員的長期潛力有非常好的預測效果。這些因子可以在一個人職業(yè)的早期被識別出來(但并不意為著他們能夠在初級的職位上非常成功)。
- 渴望學習，為了學習更多的新東西，愿意冒風險，這一特點意味著他們愿意傾聽，并從別人那里學習，或者說他們愿意離開自己的“舒適區(qū)”。
- 多角度看問題，有更多的視角與方法去分析與解決問題，而且能夠從整個組織的層面看待給予的工作，隨著員工上升到更高的級別，這一能力愈發(fā)重要。
- 理解他人，準確感知他人的想法與經(jīng)驗的能力，這一因素決定了我們能否通過專心而尊重的傾聽，從他人那里進行學習，特別是有不同視角與看法的人員。
- 個人成熟度，把批評和困難看成學習和成長的機會，每一個高管都知道他們的領導力會受到挑戰(zhàn)，甚至會讓他們感到痛苦。這是一條充滿荊棘的道路。個人成熟度會讓個人保持足夠的彈性，和心理平衡，并能夠在焦慮狀態(tài)下學習。
盡管在“高潛人才”的評估方法中有許多相似和共性，但我們看到大家經(jīng)?；煜斍暗目冃c未來的潛力評估。其實我們經(jīng)常碰到處于職業(yè)中期的“明星人才”，他們在工作初期非常杰出，但由于與工作需求不匹配，或者缺少正確的管理，以及其他外因，導致他們沒有優(yōu)秀的產(chǎn)出。另一方面，如果用上面四個維度進行評估，我們也會碰到職業(yè)初期的“明星人才”，他們并沒什么長期的發(fā)展?jié)摿?，有時只是個人興趣和價值觀使然(例如一個非常敬業(yè)的工程師，有可能對工程技術之外的東西都不感興趣)。因此，我們需要將績效和個人發(fā)展?jié)摿闯上嗷オ毩⒌脑亍?/p>
在特定的領域表現(xiàn)卓越。在生涯發(fā)展的中期，管理者會面臨一個挑戰(zhàn)：如何將自己的能力、經(jīng)驗與自己預期的職業(yè)抱負和生涯偏好進行整合，這包括：“我如何看待自己生涯的頂點？”、“基于我的教育背景以及早期的工作經(jīng)驗，我如何發(fā)展自己？”隨著下述因素的變化，自我認知變成了成功與否的決定性因素。
- 自我形象的清晰化(我已經(jīng)被培養(yǎng)成一個工作師，但我期望自己成為總經(jīng)理)。
- 機會的浮現(xiàn)(我沒有成為一個總經(jīng)理所需要的金融財務管理以及商業(yè)運營團隊管理的經(jīng)驗)。
- 自我能力的認知(盡管我已經(jīng)成為一個總經(jīng)理，但我并不認為自己做好了準備，并擁有了相應的工作能力)。
理想情況下，員工的績效表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿@兩個互相獨立的因素會逐漸彼此靠攏。真正的考驗在于如何讓一個人在與業(yè)務相關的工作中表現(xiàn)出了卓越的優(yōu)勢被大家所看到，例如：領導一個銷售團隊，制訂發(fā)展戰(zhàn)略，或者一線HR經(jīng)驗。隨著一系列內(nèi)部及外部的變化因素，包括競爭環(huán)境、商業(yè)范圍、業(yè)務的生命周期，以及業(yè)務的本地化及全球化特點，隨著層級的變化，理解這些業(yè)務及影響的復雜度也在上升。組織中的職位層級分為初級、管理層以及高管層，也包括致力于某一領域技術的專業(yè)人士——“專家”。
無論是管理者或者技術專家，隨著一個人在組織層級中的晉升，他越可能意識到自己無法獨立地完成某些工作。因此，可能需要花一些額外精力來學習如何管理相互依賴的關系。處于職業(yè)生涯中期的員工所表現(xiàn)出的能力，應該讓他可以應對等級關系作用的減少。但越來越少的大公司采取純粹的等級管理模式，在一些矩陣式的組織架構中協(xié)同工作越來越成為一種常態(tài)，這種結構的典型標志是大家擁有共同的職責，一個人的工作可能被矩陣式的批準和決策流程所約束，在這一類層級工作的主要張力是缺少明確清晰的職責劃分，能否應對這一挑戰(zhàn)決定了員工是否可以在這一過程中學會高層管理者所必須的領導力。
從勝任力發(fā)展的視角來看，員工需要讓自己從組織所給定的特定領域中鉆出來，學會用一種陰陽調和的方式追求卓越的工作成果。當今的工作環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的轉變，原來家長式的“別擔心，我們會幫你搞定你的職業(yè)生涯”型的組織已經(jīng)一去不復返了。現(xiàn)在的組織更加精益化，更加敏捷，而市場環(huán)境的改變也使企業(yè)之間的競爭更加激烈，現(xiàn)在的員工必須去適應這些新形勢所帶來的要求。
Douglas T．Hall在其著作《多變的生涯(Protean career)》(Hall 1976，2002)中就描述了這種工作環(huán)境的新趨勢。希臘神話中大海中可以自由變形的海神Proteus已經(jīng)變成了職業(yè)生涯管理的一個象征。Hall將多變的生涯看做“一種過程。在這一過程中，進行個人職業(yè)生涯管理的已經(jīng)不是組織而是個人。多變的個人所做出的生涯選擇及其對自我實現(xiàn)的探索成為了他或她生活中的統(tǒng)一性因素及整合性因素”。(Hall 1976，2001)而個人對自己的職業(yè)生涯負責有一個前提條件，也就是說他必須對自己的生涯目標有清晰的認識，還必須有足夠的果斷性與自信，這樣他才可以拒絕或重塑一些職業(yè)機會，以保證自己的職業(yè)生涯目標不受影響。