決策(decision making)被定義為從備選方案中選擇行動(dòng)方案的管理過程。它是計(jì)劃工作的核心。如果沒有對(duì)企業(yè)的資源配置、經(jīng)營(yíng)方向或者聲譽(yù)做出決策，就談不上有計(jì)劃。在此之前，企業(yè)所能做的只能是對(duì)計(jì)劃工作進(jìn)行研究和分析。管理人員有時(shí)把決策看成是他們的工作重心，因?yàn)樗麄儽仨毥?jīng)常就下列問題做出決策：要做什么、由誰(shuí)來做、何時(shí)何地去做以及如何做。但決策只是計(jì)劃工作的一個(gè)步驟，甚至不需要多加考慮就可以做出決策，或者只對(duì)企業(yè)后續(xù)行動(dòng)產(chǎn)生幾分鐘的影響。同時(shí)，它也是每個(gè)人日常生活的一部分。然而，人們很少能獨(dú)立設(shè)計(jì)一個(gè)行動(dòng)方案，因?yàn)槊宽?xiàng)決策實(shí)際上都必須和其他計(jì)劃相對(duì)應(yīng)。
理性決策的重要性及其限制
決策是計(jì)劃工作的一個(gè)主要部分。事實(shí)上，如果對(duì)機(jī)會(huì)和目標(biāo)已經(jīng)有了一定的了解，計(jì)劃工作的核心就成為決策過程。因此，在這種情況下，決策過程可以分為如下幾個(gè)步驟：(1)列出前提條件；(2)明確備選方案；(3)根據(jù)所要達(dá)到的目標(biāo)對(duì)備選方案進(jìn)行評(píng)估；(4)選定方案，即做出決策。
理性制定決策
人們常說，有效做出的決策必定是理性的。但什么是理性的決策呢？一個(gè)人在何時(shí)進(jìn)行的思考或做出的決策才算是理性的呢？
理性采取行動(dòng)或制定決策的人，總是試圖實(shí)現(xiàn)那些只有通過行動(dòng)才能達(dá)成的某種目標(biāo)。這些人必須清楚地了解在現(xiàn)有環(huán)境的約束下達(dá)到目標(biāo)所需要的各種備選方案。他們還必須具備根據(jù)既定目標(biāo)，分析和評(píng)估備選方案的信息和能力。最后，他們必須有這樣的愿望：通過選出能夠最有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案，以最佳的方式解決問題。
人們很少能做到完全理性，特別是在從事管理工作的時(shí)候更是如此。首先，沒有人能做出影響過去的決策，決策一定是針對(duì)未來而做出的，而未來肯定會(huì)涉及到種種不確定因素；其次，很難識(shí)別出所有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案——當(dāng)決策要涉及從未做過的事情時(shí)更是如此。此外，在大多數(shù)情況下，不是所有的備選方案都能夠加以分析，即使利用最新的分析技術(shù)和計(jì)算機(jī)也不行。
有限理性或“有界”理性
管理人員必須對(duì)有限理性或“有界”理性(limited or bounded rationality)感到滿足。換句話說，即使管理人員極其認(rèn)真地要做到完全理性，但由于信息、時(shí)間和確定因素的局限性，理性也會(huì)受到限制。由于管理人員在實(shí)際工作中不可能做到完全理性，所以，有時(shí)管理人員厭惡風(fēng)險(xiǎn)，主張“謹(jǐn)慎行事”，這會(huì)弱化他們?cè)噲D找到最佳解決方式的愿望。赫伯特·西蒙(Herbert Simon)把這種情況叫做“滿意化”(satisficing)，即在一些情況下，挑選令人滿意或足夠好的方案。雖然在做出很多管理決策時(shí)人們是懷著盡可能“穩(wěn)妥實(shí)現(xiàn)”的愿望，但是多數(shù)管理人員還是力圖憑他們的能力，在理性的限度之內(nèi)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)模和性質(zhì)，制定出最佳決策。
限制要素與備選方案的確定
假定我們知道目標(biāo)是什么，并且對(duì)計(jì)劃工作前提已達(dá)成一致看法，那么，制定決策的第一步就是確定備選方案。任何行動(dòng)幾乎都有各種備選方案，事實(shí)也的確如此，如果只有一種方案，那么這個(gè)方案很可能就是錯(cuò)的。如果我們只能想出一種方案，那么很顯然，我們沒有認(rèn)真思考。確定備選方案的能力與從備選方案中進(jìn)行正確選擇的能力一樣重要。此外，才智、研究能力和常識(shí)水平常常會(huì)使管理者發(fā)現(xiàn)更多的方案，以至于無法對(duì)全部方案進(jìn)行充分估計(jì)。在這種情況下，管理人員就需要他人的幫助，而這種幫助和選擇最佳方案所需的幫助是一樣的，可以從限制因素或戰(zhàn)略因素的概念中找到。
限制因素(limiting factor)是指那些妨礙所期望目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。如果能認(rèn)識(shí)到某一情況下的限制因素，就可以把尋找備選方案的工作縮小到克服限制因素上來。限制因素的原則(principle of the limiting factor)如下：通過認(rèn)識(shí)和克服那些嚴(yán)重妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，就能夠選出最佳的行動(dòng)方案。
決策案例：花崗巖石材公司
花崗巖石材公司(Granite Rock Company)位于加利福尼亞州的沃特森維爾，專門生產(chǎn)巖石、砂子、砂石聚合物和其他各種砂石產(chǎn)品。該公司在1992年獲得了“馬爾科姆·鮑德里奇”(Malcolm Baldrige)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，這個(gè)獎(jiǎng)專門頒給那些在質(zhì)量改進(jìn)方面有突出業(yè)績(jī)的公司。
花崗巖石材公司成立于1900年，自建立之初，它一直關(guān)注的就是賬本底線。不僅員工們了解這一點(diǎn)，就連顧客也感覺到這是一家缺乏靈活性的、集權(quán)的、官僚作風(fēng)嚴(yán)重的公司。
該公司的總裁兼首席執(zhí)行官布魯斯·沃爾普特(Bruce Woolpert)畢業(yè)于加利福尼亞洛杉磯大學(xué)(UCLA)，他意識(shí)到公司花費(fèi)的時(shí)間太長(zhǎng)，以致于無法制定決策。的確，這種官僚作風(fēng)在扼殺這個(gè)公司。于是一場(chǎng)變革于1986年開始了，公司決定將組織結(jié)構(gòu)圖從上到下反過來。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖是總裁在組織的最高層，而與顧客接觸的員工在組織的最底層。這次變革將顧客放在了管理者的位置，位于組織的最高層。公司還圍繞三件事展開了工作：第一，所有員工都來討論現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)，除了不合法或不道德的調(diào)查之外，公司還決定對(duì)顧客進(jìn)行訪問；第二，進(jìn)行問卷調(diào)查時(shí)，請(qǐng)顧客根據(jù)書面要求對(duì)公司進(jìn)行評(píng)級(jí)，從A往下直到F；第三，公司給予顧客不向公司付費(fèi)的權(quán)利，公司特別聲明：“如果你對(duì)本公司的服務(wù)或建筑服務(wù)不滿意的話，便無需付費(fèi)?！比绱艘粊恚揪捅仨毞浅Ｖ匾暪ぷ髦械氖д`，也正因?yàn)槿绱?，公司在這些方面取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。與之相反，許多公司瀕臨倒閉，卻不明白原因就在于缺少傾聽大多數(shù)顧客的抱怨。而正是花崗巖石材公司在1986年給予顧客拒絕付費(fèi)權(quán)的這項(xiàng)重要決策，把它推上了1992年“Malcobn Baldrige”美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。