用長遠(yuǎn)的眼光看待問題，有助于正確理解當(dāng)代人才管理面臨的挑戰(zhàn)和解決方法。過去，公司如何為經(jīng)營需求輸送管理人才？當(dāng)時(shí)的那些措施又是如何隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化的呢？
令人頗為驚訝的是，當(dāng)前的多數(shù)實(shí)踐方法——強(qiáng)制排名體系、360度反饋項(xiàng)目、評估中心等——早在20世紀(jì)50年代就創(chuàng)立了。這些管理實(shí)踐是對二戰(zhàn)后的獨(dú)特境況的反應(yīng)。當(dāng)時(shí)的環(huán)境使制定長期的人才規(guī)劃和發(fā)展內(nèi)部培養(yǎng)模式成為可能。如今，依然有人倡導(dǎo)甚至是重新創(chuàng)立這些實(shí)踐方法，但是現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境和二戰(zhàn)后的情況已經(jīng)沒有多少相似之處，這說明當(dāng)前基于計(jì)劃之上的解決措施也已不再合理?，F(xiàn)在，很多方面和一戰(zhàn)前而不是剛剛過去的幾十年更加相似。
正如企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒(Alfred Chandler)所述，19世紀(jì)80年代中期之前，典型的公司結(jié)構(gòu)一直比較單一，僅由一個(gè)職能部門獨(dú)立運(yùn)營，比如保險(xiǎn)銷售業(yè)或制皂業(yè)。這些“大師”級公司非常善于把公司規(guī)模削減到20世紀(jì)90年代所謂的“核心能力”(他們能真正駕輕就熟的、業(yè)績良好的幾個(gè)職能)，而且要么外包要么削減其他一切事項(xiàng)。公司管理者就是公司的所有人。
亨利·福特(Henry Ford)可能是公司所有人兼管理者的原型，公司的一切事務(wù)他都事必躬親，甚至像會計(jì)這樣的抗管理系統(tǒng)的工作他都要親自經(jīng)手。他說：“把我們所有的資金都放到一個(gè)大桶里，當(dāng)原料運(yùn)送來時(shí)，從里面取出足夠的錢支付貨款?！备Ｌ卦灰粋€(gè)會計(jì)問題激怒，午餐時(shí)間，他沖向總公司，把所有會計(jì)學(xué)方面的書籍扔到了大街上。
當(dāng)時(shí)，即使沒有專業(yè)的管理人員，公司經(jīng)營也可照常進(jìn)行，因?yàn)樵S多公司經(jīng)營的核心任務(wù)都靠外購?fù)瓿?。這些活動進(jìn)展得很順利，已不僅僅是購買零部件和供應(yīng)品。舉例來說，在19世紀(jì)和20世紀(jì)之交，像杜邦這樣的公司還沒有自己的銷售和分銷渠道。杜邦在美國擁有215個(gè)獨(dú)立的代理商，負(fù)責(zé)與零售商的往來。這些代理商賺取傭金，并且在很多情況下，他們不僅代理一家公司的產(chǎn)品。有些代理商，像為麥考密克(McCormick)農(nóng)業(yè)器械公司服務(wù)的代理商，他們本身就是總經(jīng)銷商，擁有大量業(yè)務(wù)，所以他們還雇傭自己的銷售人員。(現(xiàn)在這種擁有自主經(jīng)銷權(quán)的代理商獨(dú)立經(jīng)營，不受他們所代表的公司約束的實(shí)踐，就是在那個(gè)時(shí)期形成的。)他們甚至把生產(chǎn)任務(wù)外包給承包商，如果承包商覺得合適，就雇傭自己的工人，計(jì)件付給工人酬勞。據(jù)估計(jì)，在20世紀(jì)早期，有半數(shù)的制造業(yè)員工都是受雇傭的承包商，他們在雇主的大樓里工作，這非常有代表性。
在這些公司里沒有等級之分，而且具有典型意義的是，公司的創(chuàng)始人幾乎管理一切事情，直到他們因年事過高不能有效T作為止(實(shí)際上他們往往年事已高卻還在工作)。鑒于這個(gè)原因，對于雄心勃勃但又不是公司家庭成員的管理人員來說，最好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會就是離開他們?yōu)橹?wù)的公司，另起爐灶。例如，沃爾特·克萊斯勒(Walter Chrysler)和查爾斯·納什(Charles Nash)就離開通用汽車公司(General Motors)，建立了自己的汽車公司；亨利·海德(Henry Hyde)離開Security Mutual of New York(美國紐約的一家保險(xiǎn)公司)，成立了Equitable保險(xiǎn)公司；杜邦的幾名員工離開最初的火藥公司，建立了自己的公司；拉摩特(Lammot)成立了雷波諾化學(xué)公司(Repauno Chemical Company)；在重新加入他們的家族企業(yè)之前，皮埃爾(Pierre)離開原來的公司，在達(dá)拉斯(Dallas)成立了一家鐵路公司。今天，尤其是在高科技企業(yè)里，也可以看到類似的事情。高科技企業(yè)的一些管理人員通常會離開他們原來的公司，建立類似的競爭性公司。
當(dāng)公司變得越來越復(fù)雜，確實(shí)需要補(bǔ)充人員到真正的管理崗位時(shí)，人才管理才真正得到重視。很多觀察家發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象首先發(fā)生在鐵路系統(tǒng)，這主要是因?yàn)樵缙诘蔫F路運(yùn)營系統(tǒng)最為龐大、最為復(fù)雜。地方部門需要具有一定判斷力的人做決定。這些管理人員被稱為主管，他們負(fù)責(zé)鐵路區(qū)域部門的工作，他們的職能與后來的生產(chǎn)模式中的經(jīng)營部門負(fù)責(zé)人的職能很接近，除了企業(yè)所有人以外，他們經(jīng)營決策的范圍要比任何其他部門的管理人員大得多。在有些情況下，這些主管要對他們的決定負(fù)法律責(zé)任。為了防止決策錯(cuò)誤，他們需要按規(guī)定繳納一定的保證金。
1880年，中等規(guī)模的芝加哥、伯靈頓和昆西鐵路，擁有191名管理人員。公司分派這些管理人員到各轄區(qū)工作，并按職能賦予他們頭銜。相比之下，同時(shí)期，收入與其相同的一個(gè)典型的生產(chǎn)型公司可能只有兩三個(gè)管理職位。鐵路部門比較大的一個(gè)發(fā)展是，管理職位的擴(kuò)張迎來了現(xiàn)代行政頭銜和公司級別的創(chuàng)立。鐵路總部的重要職位被冠以副總裁的頭銜，這一實(shí)踐在后來幾十年里被傳播到其他眾多行業(yè)。
正在發(fā)展中的鐵路部門需要監(jiān)管人員來處理新地區(qū)的工作，對他們來說，簡單易行的辦法就是從賓夕法尼亞州鐵路系統(tǒng)——當(dāng)時(shí)世界上經(jīng)營規(guī)模最龐大、分工最精細(xì)的鐵路系統(tǒng)——雇傭人才，就像現(xiàn)在的公司從某些領(lǐng)頭公司如寶潔公司(Procter&Gamble)挖掘人才一樣?！巴但C人才者”不僅獲得了有經(jīng)驗(yàn)的管理者，而且還學(xué)到并采納了賓夕法尼亞州鐵路系統(tǒng)的實(shí)踐方法。到了19世紀(jì)90年代，在鐵路系統(tǒng)跳槽已經(jīng)很普遍了。通過在各大公司間跳槽來謀取職業(yè)發(fā)展，專業(yè)管理人員的概念就此產(chǎn)生。
當(dāng)從外購轉(zhuǎn)向內(nèi)化自己的經(jīng)營時(shí)，公司設(shè)立了許多新的管理崗位，用于監(jiān)管并協(xié)調(diào)公司的運(yùn)營。人才管理問題就是伴隨這些職位而產(chǎn)生的。首先需要考慮的問題是，公司和新的管理人員之間應(yīng)建立什么樣的雇傭關(guān)系?；蛟S因?yàn)樵缙诘陌最I(lǐng)雇員往往是家族成員或創(chuàng)始人的朋友，所以當(dāng)時(shí)建立的是一種家族式協(xié)議。正如歷史學(xué)家桑迪·雅克布(Sandy Jacoby)所說：“雇主和自己的高薪雇員簽訂的是一份君子協(xié)議。除非雇員不忠于公司或(在非常情況下)業(yè)績糟糕，雇員不能被解聘。”這樣的協(xié)議在這些新的管理人員身上同樣適用。