一個公司的文化是由它所確定的優(yōu)先事項而創(chuàng)造的環(huán)境。有時候這些重要事項明顯地表現(xiàn)出來，例如，表現(xiàn)在公司的正式使命宣言中，或者組織結(jié)構(gòu)和授予各個部門和職能機關(guān)的權(quán)力方面。但是有時也不明顯：金融時報曾稱為“大量的難以表達的設(shè)想和信仰，是組織的管理人有關(guān)‘在這里做事情的方式’的共同認識和設(shè)想”。
管理顧問以及《排列星星》(Aligning the Stars)的作者湯姆·蒂爾尼(Tom Tierney)說： “一個公司的文化是決定人們在無人監(jiān)視的情況下該如何表現(xiàn)的東西?！?/p>
以下幾方面形成公司文化：
◎員工表現(xiàn)。
任何企業(yè)新招來的員工通常是觀察效仿，而不是讓別人告訴該怎么做，這些包括著裝規(guī)定、對技術(shù)和標準勞動時間的尊重等。還可能包括對一些標志的重視程度，比如，專用停車位的標示、對資深經(jīng)理的稱呼等。
◎員工選拔程序。
一個組織招聘什么樣的人反映并鞏固其文化。有些公司招聘某種類型的人，因為他們認為這種類型最適合這種工作。查爾斯·漢迪(Charles Handy)曾描述多年有效管理沙撈越的布魯克家族非凡的選人程序。他們要求：“應(yīng)聘者是在西部的公立學校接受教育的人，西部指的是牛津城的西部，這里是布魯克家族的背景，因此能提供一種部族的粘合力。其次，應(yīng)聘者的個子必須超過六英尺(當?shù)氐牡涎趴巳硕己馨?，他們覺得高個子的統(tǒng)治者有威嚴)。”
◎企業(yè)的性質(zhì)。
有些行業(yè)，如影視或金融，能培養(yǎng)一種文化。新興高科技公司也培養(yǎng)自己的(經(jīng)常是受硅谷影響的)文化。例如，惠普電腦公司長期以來具有強烈的自我文化感(惠普作風)，并且多年來一直在竭力保持這種文化。
◎外部環(huán)境。
公司需要考慮自己身處的社會文化。比如，美國的跨國公司不可能把密爾沃基(美國威斯康星州東南部港市)的方法直接移植到蒙巴薩島(肯尼亞)的市中心去，并期望在那里產(chǎn)生和諧的營運效果。
管理研究的領(lǐng)域很少，其中跨文化管理領(lǐng)域一直是歐洲人而不是美國人的研究重點。歐洲人有得天獨厚的優(yōu)勢，本領(lǐng)域的權(quán)威弗恩斯·湯皮譜(Fons Trompenaars)教授曾寫道：他的荷蘭父親和法國母親讓他“了解到，有的事情在一種文化中可能很重要，但在另一種文化中很可能就不重要”。
早在1527年，具有非凡洞察力的尼古洛·馬基維利(Niccolo Machiavelli)對混合文化振振有詞，他說：“當一個征服者在一個地區(qū)占領(lǐng)幾個與自己的語言、風俗習慣等方面有差異的國家，很多棘手的問題會出現(xiàn)，需要大量的金錢和高強的技能才能保持對它們的控制?！?/p>
馬基維利提到的兩點引發(fā)20世紀90年代人們對該話題重新發(fā)生興趣：
- 全球化。商界的巨頭們在越來越廣泛地擴大商務(wù)。
- 并購。商界巨頭還在迅速吞并新企業(yè)，其驚人的速度令馬基維利的主人波爾治亞家族顯得食欲大減。