斯坦福大學(xué)在2010年前后做了個實驗，他們選擇了一批素質(zhì)很高的人作為測試者并對其進行封閉式培訓(xùn)。培訓(xùn)之前向他們宣布： “你們都是精英，我們將把你們送到特別的訓(xùn)練營接受最好的培訓(xùn)，你們會獲取最好的資源，四周后你們將在企業(yè)中被委以重任，擔(dān)任重要崗位的重要職務(wù)?！?/p>
但在培訓(xùn)前并沒有告訴他們參加培訓(xùn)后要做什么。這些測試者都非常興奮，覺得自己是百里挑一的人才，而且可以得到權(quán)威機構(gòu)的培訓(xùn)。實驗方找來世界上最好的培訓(xùn)師給他們培訓(xùn)，這些測試者學(xué)習(xí)了溝通、情緒管理、如何在壓力狀態(tài)下處理好工作中的矛盾等技巧，這些都是他們所需要的培訓(xùn)課程。四周培訓(xùn)結(jié)束后，他們覺得自己已經(jīng)變得很有激情而且非常棒了。這些人本來就很有智慧，現(xiàn)在又有了很好的驅(qū)動力，他們急切地想知道到底是什么工作在等待著他們。
“你們是世界上最好的工作小組，現(xiàn)在我來給你們分派任務(wù)?！睂嶒灧降墓ぷ?a target="_blank" >人員說，然后發(fā)給他們每人一些紙、一把剪刀，并告訴他們： “你們的重要工作就是要請你們用這些材料、工具做一些記錄用的便條?！表暱涕g，這些被測試者對實驗機構(gòu)感到非常失望并開始憤怒。實驗方發(fā)現(xiàn)這個學(xué)習(xí)小組的成員并沒有體現(xiàn)出訓(xùn)練有素，他們根本沒有運用學(xué)習(xí)到的有效溝通技巧，對別人的尊重降到零點，情緒管理也很差，根本就不再有紀律、贊賞，沒有做事情的動力……這么簡單的工作需要什么戰(zhàn)略、紀律嗎？根本不需要。因此，他們所有學(xué)到的東西也都根本派不上用場。
通過這個例子，我們可以看出如果沒有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，如果不是在危機狀態(tài)而是在溫和的狀態(tài)下，如果心中沒有達成目標的意愿，那么一個人所有良好的素質(zhì)都不會被激發(fā)出來，這樣的團隊也就會分崩離析。但很多企業(yè)卻正是沿著這個方向來運行的：他們聘請外部的培訓(xùn)師講授溝通優(yōu)化，希望能讓企業(yè)內(nèi)部擁有很好的反饋機制?！拔覀兊膯T工沒有干勁，能夠給他們一些激勵培訓(xùn)嗎？”實際上，這些錢完全被浪費掉了，這樣的做法不會有真正的效果。員工接受到激勵培訓(xùn)后所產(chǎn)生的動力也許在短期內(nèi)會有上升，但之后就會迅速下降。很多企業(yè)的管理者認為這可能因為激勵的頻率不夠，于是提高了培訓(xùn)的密度，其實企業(yè)沒有必要在這方面加大投入。
針對一個團隊進行責(zé)任感的培訓(xùn)之后，如果不能找到具有挑戰(zhàn)性的工作去挑戰(zhàn)這些受訓(xùn)者，那么培訓(xùn)效果都只能是短暫的。事實上，只有管理者真正賦予下屬和員工有挑戰(zhàn)性的任務(wù)時，他們才會有動力去應(yīng)用培訓(xùn)中所學(xué)的知識，也只有這樣，所有培訓(xùn)的效果才能表現(xiàn)出來。如果下屬和員工不能參與到目標的制訂，那他們就不會想到或感覺到非常具有挑戰(zhàn)性的目標，他們的潛能就不會被激發(fā)出來。當(dāng)然，團隊的管理者應(yīng)該是團隊的一員，而不應(yīng)該凌駕于這個團隊之上。這種方式是一條通往合作式管理風(fēng)格的道路，在這條道路上，管理者參與到團隊中，團隊成員得到不同的資源和能量來源，他們會共同做出決策，得到的是一種驅(qū)動力，一種由目標產(chǎn)生出的責(zé)任感。
再舉一個負面的例子。當(dāng)一個國家內(nèi)部發(fā)生沖突時，如果突然遇到外來的侵略者，內(nèi)部矛盾會非常容易化解，矛盾雙方首先會一致對外。此外，只有遇到像汶川地震這樣突發(fā)性危機、任務(wù)被凸顯出來時，我們的潛能才能被激發(fā)出來。在抗震救災(zāi)中雖然也需要組織者，但不需要管理，所有人都自發(fā)、自動、非常有序地去幫助、支持別人。因此管理者要能夠以目標和確定目標來引導(dǎo)下屬或員工，否則就不要做任何員工培訓(xùn)，這樣還可以節(jié)省費用。
如果一個企業(yè)高管跟你講： “我的企業(yè)缺少反饋、缺少激勵，員工缺乏干勁，缺少取得成功的要素，沒有很好的溝通……”你就知道實際上正是因為管理者的原因，團隊才會出現(xiàn)這樣的問題。我們需要針對這個管理者進行工作，而不是員工，其他努力都只能起輔助性作用。團隊培訓(xùn)產(chǎn)生的作用能否長期存在，取決于能否從管理層開始，只有從管理層開始抓才有效果。這種轉(zhuǎn)變一開始會令人非常不舒適。設(shè)想一下，如果你是團隊的“領(lǐng)頭羊”，但團隊并不像你設(shè)想的那樣運轉(zhuǎn)良好，這時公司提供給你一筆培訓(xùn)費用，你去聘請承諾能給企業(yè)帶來非常好的培訓(xùn)效果的培訓(xùn)師?？墒桥嘤?xùn)之后，并沒有實現(xiàn)他的承諾，你會覺得上當(dāng)了： “這個培訓(xùn)師太差！”可是再換一個，還是如此，你肯定會想： “連那些受過專業(yè)訓(xùn)練的培訓(xùn)師都訓(xùn)練不好我的員工，那真是無可奈何了。”
通過這種方式，一個團隊的負責(zé)人很坦然地將本應(yīng)他承擔(dān)的責(zé)任推了出去。實際上，管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)全部的責(zé)任：因為是他，而不是別人在引領(lǐng)這個團隊。如果他不能按照正確的管理模式去實施領(lǐng)導(dǎo)力的話，聘請多少培訓(xùn)師培訓(xùn)都沒有多大效果。而那些為企業(yè)做培訓(xùn)的培訓(xùn)師們，一定要首先確認所培訓(xùn)的團隊的管理者是否真正完成了他們的任務(wù)，否則將會被企業(yè)的管理者所利用。
什么時候，怎樣才能在團隊中設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)呢？在現(xiàn)階段，什么樣的任務(wù)可能具有挑戰(zhàn)性？這意味著作為管理者，如果要讓員工煥發(fā)活力，必須思考在什么時候、在誰身上開始設(shè)立具有挑戰(zhàn)性的工作。即便你在團隊中的職位不高，也有必要去尋找；這個問題是不是馬上能給出答案也并不重要，重要的是從現(xiàn)在開始帶著問題去思考，才能在日常工作生活中發(fā)現(xiàn)什么樣的任務(wù)具有挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性的工作有大有小。很多員工都會說：“我們干嗎需要所謂的共同戰(zhàn)略啊？老板要我們怎么做我們就怎么做好了。”這些人在工作中是不會盡心盡力的。比如你提議：“我們要走水路去美國。”員工會馬上響應(yīng)，并開始商量是否需要造一艘船。這里的關(guān)鍵點在于，不要告訴員工如何造船，只要告訴他們新大陸在什么地方，激發(fā)他們對發(fā)現(xiàn)新大陸的好奇心。只有這樣，他們才能全心全意地去造船，才會有干勁。對待日常平凡的工作也是如此。如果你讓員工了解你們共同的戰(zhàn)略，這會讓他有一些動力，他也能干出一些成績，但其效果遠不如讓他自己想達到目標的效果大。此外，挑戰(zhàn)任務(wù)的難度跟團隊的成熟度有關(guān)：你不能給團隊提出過高的要求！如果目標只是看上去很美，而員工覺得根本不可能達到的話，此時你要走到下一階段：給員工必要的資源和支撐，讓員工知道怎樣達到。
永遠不要給員工訂立過高的目標，只有當(dāng)團隊已經(jīng)很成熟時，再去提出新的挑戰(zhàn)。正確的目標是正確的管理風(fēng)格帶來的禮物。當(dāng)你把員工由權(quán)威式的管理風(fēng)格帶到合作式的管理風(fēng)格，讓他參與目標的制訂時，你會發(fā)現(xiàn)團隊成員會制訂切合實際、自己能夠?qū)崿F(xiàn)的目標，當(dāng)然你要在后面為他們加油、鼓勁。