成熟是一種亮而不刺眼的光輝。成熟的CEO在遇到大事情的時(shí)候總是能沉著冷靜地去應(yīng)對(duì)，而不會(huì)像普通人那樣，遇到事情就慌亂，陣腳亂了做事情自然也就沒(méi)了分寸，很容易出錯(cuò)，給企業(yè)和員工帶來(lái)麻煩；成熟的CEO在處理問(wèn)題的時(shí)候又都顯得很低調(diào)，不會(huì)刻意去彰顯自己個(gè)人的能力或者功勞，因?yàn)樗麄兩钋卸脠F(tuán)隊(duì)合作的重要性，在企業(yè)中做任何一件事情都不是一個(gè)人就能完成的，需要各種人員的配合，所以成熟的CEO會(huì)盡量保持低調(diào)。
巨人集團(tuán)的前身——珠海巨人新技術(shù)有限公司，是史玉柱一手創(chuàng)建的科技型公司，由于在創(chuàng)業(yè)前期對(duì)市場(chǎng)行情判斷準(zhǔn)確，巨人集團(tuán)在1991年到1996年的幾年時(shí)間中高速發(fā)展，很快從一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)型公司成長(zhǎng)為注冊(cè)資金上億元、年盈利上千萬(wàn)元的大型科技公司。后來(lái)，由于西方國(guó)家計(jì)算機(jī)產(chǎn)品大量涌進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，史玉柱決定公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，他看到當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)高速發(fā)展，便踏入房地產(chǎn)行業(yè)。本來(lái)計(jì)劃中的18層辦公樓由于CEO史玉柱不斷膨脹的欲望也一改再改，先后改為54層、64層，最后覺(jué)得4這個(gè)數(shù)字不吉利就改成了70層，這種狂飆式的發(fā)展導(dǎo)致集團(tuán)資金開(kāi)始出現(xiàn)緊缺，再加上各地分公司的管理不善，最終公司宣布破產(chǎn)。
巨人集團(tuán)的慘痛教訓(xùn)告訴我們，CEO個(gè)人的管理能力是否成熟，對(duì)企業(yè)是多么的重要，正是史玉柱對(duì)房地產(chǎn)的狂熱追求使得他昏了頭腦，以為巨人集團(tuán)在他的帶領(lǐng)下肯定是無(wú)堅(jiān)不摧，能攻克萬(wàn)難的，他從沒(méi)有冷靜地區(qū)思考當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀，就憑著自己的一時(shí)沖動(dòng)或者說(shuō)是偏執(zhí)的認(rèn)識(shí)就孤注一擲，導(dǎo)致了巨人的失敗。
只有一個(gè)成熟的CEO才能避免再犯前人出現(xiàn)的錯(cuò)誤。成熟CEO的標(biāo)志有哪些？
有足夠的自信且能客觀地評(píng)價(jià)自己
21世紀(jì)是速度競(jìng)爭(zhēng)的年代，快魚(yú)吃慢魚(yú)是普遍的事實(shí)，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日趨復(fù)雜化的今天，很多商業(yè)機(jī)會(huì)都是稍縱即逝，所以不能等大家都看清楚了再去做，這樣就失去了先機(jī)，這時(shí)候CEO的洞察力顯得很重要，看準(zhǔn)了的事情就要去做，擁有強(qiáng)大的自信才能支撐自己和企業(yè)去面對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，那些等到事情都很明朗了再去下手、再去做的CEO往往會(huì)錯(cuò)失良機(jī)，他們?cè)谄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中也不會(huì)有太大的作為。
成熟的CEO能夠?qū)ψ约河泻苷_的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)，他們知道人無(wú)完人，也很清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)，不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)做成了一些東西，受到了外界的夸贊就喜而忘形，虛榮心急速膨脹，以至于覺(jué)得自己無(wú)所不能。
懂得控制自己的情緒
CEO成熟的另一個(gè)很重要的標(biāo)志就是懂得控制自己的情緒，當(dāng)然像喬布斯那樣怒吼員工和同事的CEO總是很少數(shù)，如果喬布斯能很好控制自己的情緒，蘋(píng)果公司肯定會(huì)做的比現(xiàn)在要更好。
任何人都會(huì)遇到困難和挫折，CEO也不例外，而成熟的CEO在遇到困難和挫折的時(shí)候，會(huì)有自己的一套排解壓力的辦法，失意時(shí)不會(huì)頹廢沮喪，一蹶不振，取得成功時(shí)也不會(huì)大喊大叫，他們至少看外表起來(lái)是鎮(zhèn)定自若，很難受到外界的干擾。
懂得如何去激勵(lì)員工、開(kāi)發(fā)員工的潛力
企業(yè)是—個(gè)集體，CEO的使命就是激發(fā)員工的潛力和斗志，使他們?cè)敢鉃榱似髽I(yè)的愿景而一起努力和奮斗。個(gè)人的能力總是有限的，即使是CEO，雖然擔(dān)負(fù)著企業(yè)掌舵人的責(zé)任，但是如果沒(méi)有員工去執(zhí)行其制定的企業(yè)發(fā)展策略和管理實(shí)踐，CEO的任何行為都將是徒勞無(wú)功的，成熟的CEO總是會(huì)學(xué)著去激勵(lì)自己的員工逐漸認(rèn)同企業(yè)并且甘愿為企業(yè)而付出。當(dāng)然這些激勵(lì)可以是物質(zhì)上的或者精神上的，有時(shí)候哪怕是CEO口頭上的—個(gè)表?yè)P(yáng)也會(huì)給員工帶來(lái)強(qiáng)大的動(dòng)力。
只有成熟的CEO才能在決策時(shí)做到沉穩(wěn)、冷靜，不會(huì)被外界眼花繚亂的雜亂信息所干擾，依然能按照自己的節(jié)奏去管理企業(yè)。
那么，怎樣才能成為一個(gè)成熟的管理者？
制定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)
對(duì)于一個(gè)成熟的CEO來(lái)講，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，總會(huì)根據(jù)實(shí)際情況來(lái)制定具體目標(biāo)，比如在制定下年度的年銷售增長(zhǎng)率、平均利潤(rùn)率等關(guān)鍵性指標(biāo)的時(shí)候，會(huì)綜合考慮上年的基數(shù)以及市場(chǎng)整體的大環(huán)境等這些綜合因素，而不是去制定一些盲目的、不切實(shí)際的目標(biāo)，為了追求簡(jiǎn)單增長(zhǎng)，而忽略了市場(chǎng)規(guī)律，這種增長(zhǎng)是不可持續(xù)的，即使短期能見(jiàn)效，但是長(zhǎng)期來(lái)講，必然將自己帶向死亡的邊緣。
學(xué)會(huì)傾聽(tīng)
成熟的CEO習(xí)慣于和員工建立很好的個(gè)人關(guān)系，并且能夠傾聽(tīng)員工的心聲，包括對(duì)企業(yè)的看法以及對(duì)戰(zhàn)略的看法等等。只有學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，CEO才能對(duì)企業(yè)的具體形式深入了解，在制定一些決策的時(shí)候，針對(duì)性會(huì)更強(qiáng)、更加實(shí)際。
一個(gè)不懂得傾聽(tīng)意見(jiàn)的CEO不是一個(gè)合格的CEO，一個(gè)企業(yè)興衰全都是憑著CEO個(gè)人的主觀判斷來(lái)進(jìn)行，當(dāng)有一天CEO的判斷出現(xiàn)失誤，企業(yè)就要付出巨大的代價(jià)。
學(xué)會(huì)放權(quán)
成熟CEO最重要的一個(gè)標(biāo)志就是懂得放權(quán)，古人講： “財(cái)散則人聚，財(cái)聚則人散。”CEO管理走向成熟的標(biāo)志就是學(xué)會(huì)放權(quán)，在快速成長(zhǎng)的企業(yè)中，放權(quán)顯得更重要一些，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期可能是憑著CEO超強(qiáng)的個(gè)人能力而將大家聚集在一起做事情的，但是等到公司慢慢做大，CEO已經(jīng)無(wú)法控制很多事情的時(shí)候就要學(xué)會(huì)去放權(quán)了，將部分決策權(quán)下放給中層管理者，或者受把一些帶有專業(yè)性知識(shí)方面的決策權(quán)力下放給專業(yè)的人才去做，這樣既能做到人盡其才，又能最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。CEO通過(guò)放權(quán)來(lái)調(diào)動(dòng)員工和管理者的工作積極性，才能為企業(yè)創(chuàng)造更多、更大的財(cái)富。