德國品牌阿迪達(dá)斯是由阿迪·達(dá)斯勒( Adi Dassler)在1949年創(chuàng)立的。這家公司最初是按照如下3項(xiàng)理念創(chuàng)立的，這3項(xiàng)理念直到現(xiàn)在仍然滲透在公司中：
- 制作最好的運(yùn)動(dòng)鞋
- 防止運(yùn)動(dòng)員受傷
- 提供耐用產(chǎn)品
阿迪達(dá)斯將自身定義為：關(guān)注顧客、不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量、外觀、手感和形象。不幸的是，20世紀(jì)80年代末90年代初，這家世界上的運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)袖遭遇了創(chuàng)立以來的第一次財(cái)務(wù)和商業(yè)危機(jī)。阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代的時(shí)候被它的競爭對(duì)手耐克趕超。為了重新回到市場領(lǐng)袖的位置，阿迪達(dá)斯除了采取別的措施之外，還在2005年收購了銳步。
領(lǐng)袖崛起
1964年，菲爾·奈特( Phil Knight)和比爾·鮑爾曼(Bill Bowerman)認(rèn)為當(dāng)前市場上的運(yùn)動(dòng)鞋在質(zhì)量上不能滿足他們的需求，所以他們合作創(chuàng)建了一家名為“藍(lán)帶體育用品公司”( Blue Ribbon Sports)的公司。7年后這家公司更名為Nike（“希臘勝利女神”之意）。耐克最初的標(biāo)識(shí)“Swoosh”實(shí)際上是以不到35美元的成本由一個(gè)大學(xué)生設(shè)計(jì)的，盡管這聽起來似乎難以置信。
1985年，Air Jordan品牌的球鞋開啟了運(yùn)動(dòng)鞋品牌的新紀(jì)元，而且迅速成為世界上最暢銷的運(yùn)動(dòng)鞋之一。據(jù)耐克公司的歐洲區(qū)CEO Yves Marchand所說，在這之前，產(chǎn)品并不是和人結(jié)合起來的，而是和運(yùn)動(dòng)結(jié)合起來的。Air Jordan建立了一個(gè)明星、產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的三角關(guān)系。
1987年，耐克用披頭士出隊(duì)的一首歌“Revolution”設(shè)計(jì)了一個(gè)具有創(chuàng)新性和讓人記憶深刻的廣告。過去都成為歷史，這一品牌目前位居運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。
足球營銷市場的交鋒
盡管在與阿迪達(dá)斯的長期競爭中，耐克一直處于領(lǐng)先地位，但德國的阿迪達(dá)斯卻一直擁有一項(xiàng)優(yōu)勢：足球。
菲爾·奈特對(duì)這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)并不迷戀，并總是保持一定的距離來評(píng)價(jià)這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。但是，他意識(shí)到在歐洲足球不容忽視，最終決定在這一領(lǐng)域內(nèi)也要占領(lǐng)主導(dǎo)地位。為了達(dá)到這一目的，耐克使用了它用在其他產(chǎn)品上的成功手段——促銷。所以，從1994年起，耐克的促銷支出就顯著增加。那時(shí)，市場主要由阿迪達(dá)斯（市場份額為45%）和彪馬（市場份額12%）占領(lǐng)，其余的市場份額主要零星地分布在一些不能投入大量資金的相對(duì)較小的品牌中，如Umbro，Lotto，Kappa。耐克最先向這些小品牌發(fā)起攻擊，因?yàn)橄鄬?duì)于直接進(jìn)攻阿迪達(dá)斯，這個(gè)相對(duì)容易一些。
這一戰(zhàn)略的典型案例就是1994年的世界杯。巴西隊(duì)獲得了Umbro公司的贊助，但是耐克說服了球隊(duì)的10名隊(duì)員以每人$ 200 000的價(jià)格選擇耐克贊助的鞋。這在當(dāng)時(shí)是一筆很大的支出，但當(dāng)巴西獲得世界杯冠軍時(shí)，這似乎是一項(xiàng)很好的投資。耐克并不是球隊(duì)的官方贊助商，但也算是通過它贊助的球員間接地對(duì)這支球隊(duì)進(jìn)行了投資。因此，耐克在足球上缺乏合法性的時(shí)代已成為歷史，而且，在2006年，耐克與巴西隊(duì)簽署了價(jià)值2 000萬美元的為期10年的合約，成為巴西隊(duì)的官方贊助商。在由德國舉行的2006年的世界杯中，耐克贊助了8支球隊(duì)（澳大利亞、巴西、韓國、美國、克羅地亞、墨西哥、荷蘭、葡萄牙），而阿迪達(dá)斯僅贊助了6支球隊(duì)（德國、法國、西班牙、日本、特立尼達(dá)和多巴哥、阿根廷）。
同時(shí)，耐克設(shè)計(jì)了一個(gè)新的宣傳廣告，是由法國足球運(yùn)動(dòng)員埃里克·坎通納帶領(lǐng)他的隊(duì)友們共同演繹的一個(gè)足球版本的“善良與邪惡”。這違背了該市場的規(guī)則，因?yàn)樽闱蜻\(yùn)動(dòng)鞋的品牌一般不使用大量的營銷溝通。耐克打破了所有的規(guī)范，雇用著名的劇作家Terry Gilliam和John Woo，他們?yōu)槟涂怂澲那蛐窃O(shè)計(jì)了廣告場景。許多企業(yè)效仿這一做法，例如一家企業(yè)展示了一位巴西球員在機(jī)場的形象，另外一家公司設(shè)計(jì)羅納爾多、菲戈和亨利在一個(gè)貨艙里踢足球的場景。每一次，人都是位于商業(yè)的核心位置，這反映了耐克企業(yè)對(duì)其使命的定義：為世界上的每一位運(yùn)動(dòng)者帶來靈感和創(chuàng)新。
這些企業(yè)采取的特殊手段成本都很高，據(jù)說這些企業(yè)為2002年的世界杯和2004年的歐洲杯分別斥資了100萬英鎊、150萬英鎊。但所有的這些支出都得到了應(yīng)有的回報(bào)：耐克的增長以及阿迪達(dá)斯1994年以來的扭虧轉(zhuǎn)盈，很大程度上可以由這些巨額廣告預(yù)算和廣告效用來解釋。
面對(duì)來自耐克的挑戰(zhàn)，阿迪達(dá)斯必須進(jìn)行有力的回?fù)?。它采取了多管齊下的策略。首先，公司進(jìn)行研發(fā)來刺激創(chuàng)新并創(chuàng)造尖端的新產(chǎn)品，如One系列——一個(gè)在2004年年底推出的智能模型，它內(nèi)置了一個(gè)芯片，售價(jià)為250英鎊。其次，營銷支出也顯著增加。阿迪達(dá)斯開始與一些超級(jí)球星合作，如齊達(dá)爾、貝克漢姆及德爾·皮耶羅。它成為2006年世界杯官方設(shè)備的唯一指定生產(chǎn)商（由FIFA授權(quán)）。
“+10”對(duì)戰(zhàn)“Joga Bonito”
阿迪達(dá)斯和耐克在2006年德國世界杯上展開了廣告大戰(zhàn)。其中，阿迪達(dá)斯宣揚(yáng)兩年前就開始的運(yùn)動(dòng)口號(hào)“Impossible is Nothing”，這也是這家公司歷來的傳統(tǒng)。在一些廣告中，阿迪達(dá)斯邀請(qǐng)了一些經(jīng)典球星和一些新秀球星。例如，球星貝肯鮑爾或普拉蒂尼的一些舊影像資料被剪輯到新的“+10”廣告中，這是圍繞“1加10剛好組成一支球隊(duì)”這一想法提出的。分享情感、友誼、純真等這些集體維度的東西是阿迪達(dá)斯交流戰(zhàn)略的基調(diào)，同時(shí)它把這些當(dāng)作是理應(yīng)與足球聯(lián)系在一起的價(jià)值。除了電視廣告，“+10”還依托了其他媒體。在網(wǎng)上，這家德國品牌和谷歌地球及法國Go Sport共同組織了一個(gè)游戲，要求顧客回答10個(gè)與足球相關(guān)的問題并用谷歌地球搜索全球所有的足球場館。獲勝者可以獲得11張世界杯門票，和他的10個(gè)朋友一起觀看世界杯。
而耐克在由德國世界杯上發(fā)起“Jogame Bonito（葡萄牙語意為‘美麗足球’）”計(jì)劃——一期價(jià)值1 000萬美元的多渠道投放的廣告。這期廣告以電視廣告、SMS、快遞、雜志為基礎(chǔ)投放渠道，但主要是投放在joja.com網(wǎng)站上。這是一個(gè)和谷歌合作開發(fā)的主要面向球迷的網(wǎng)站。全球來自140多個(gè)國家的球迷可以在上面寫博客、創(chuàng)建與自己喜歡的球隊(duì)或球員相關(guān)的小組、上傳和下載視頻，并且在iPod和PSP上面也可以觀看。同時(shí)，耐克還推出了Joga電視，主持人是法國球星埃里克·坎通納。這個(gè)網(wǎng)站促進(jìn)了耐克對(duì)局勢的扭轉(zhuǎn)，因?yàn)楹椭皞鹘y(tǒng)的自上而下的大眾傳媒信息相比，這是一個(gè)截然不同的吸引顧客的方式。據(jù)耐克負(fù)責(zé)國際品牌管理的副總裁 Trevor Edwards所說，這次的廣告發(fā)揮了很大的效應(yīng)，之前那些大型廣告、超級(jí)球星或我們希望把二者結(jié)合起來的日子一去不復(fù)返了。
這項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果很難衡量，盡管耐克聲稱自己的足球裝備銷量大增，但必須承認(rèn)現(xiàn)在評(píng)價(jià)這項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)際市場效應(yīng)還為時(shí)尚早。無論如何，巴茲曼·翠斯( Nielsen BuzzMetrics)的營銷總監(jiān)Pete Blackshaw指出：“通過顧客會(huì)員注冊(cè)形成營銷市場，耐克能夠挖掘出微觀個(gè)體的需求，并在更深層次上培養(yǎng)廣告倡導(dǎo)和顧客忠誠之間的聯(lián)系?！倍遥涂斯疽蚱洹癑oga Bonito”網(wǎng)站，獲得了“Gold Cyber Lion”的稱號(hào)，這是戛納國際廣告節(jié)對(duì)網(wǎng)絡(luò)廣告最高的獎(jiǎng)項(xiàng)。
齊達(dá)內(nèi)和耐克的廣告創(chuàng)新
為了實(shí)現(xiàn)與阿迪達(dá)斯的不同，耐克繼續(xù)推進(jìn)廣告?zhèn)鞑サ膭?chuàng)新。在2006年世界杯上，法國球星齊達(dá)內(nèi)用頭頂撞馬特拉齊被罰下場。耐克就因此推出了一期面向意大利市場的新廣告，并且在網(wǎng)絡(luò)上迅速傳播開來。廣告中，馬特拉齊一直在躲避各種投擲物（如保齡球等）。幾周之后，耐克為支持在意大利推出的新款球鞋，設(shè)計(jì)了一款類似的廣告。在快遞、電視廣告、網(wǎng)絡(luò)上都可以看到意大利球員在宣傳產(chǎn)品的高質(zhì)量和持久性，并配用一句法語廣告詞“Produit en Italie（意為‘意大利制造’）”。馬特拉齊的形象甚至出現(xiàn)在了一個(gè)特制的碗櫥上，并附有標(biāo)志性的口號(hào)“持久耐用，經(jīng)頭撞測試”。但在法國，這期廣告的效果不是很好。
運(yùn)動(dòng)員到時(shí)尚先鋒
阿迪達(dá)斯和耐克在最初都專注于運(yùn)動(dòng)品牌。但隨著越來越多的年輕人把它們的產(chǎn)品當(dāng)作日常服飾，情況發(fā)生了變化。以足球?yàn)槔?，耐克?001年推出的Total 90的目標(biāo)顧客就是“街頭足球”。最初被認(rèn)為是運(yùn)動(dòng)服飾的耐克產(chǎn)品，現(xiàn)在已成為那些永遠(yuǎn)只待在觀眾席上的年輕人的配飾。在法國，耐克共售出了500 000雙球鞋，占足球市場的20%。打破運(yùn)動(dòng)服飾和時(shí)尚服飾之間的界限顯著地改變了耐克潛在顧客的市場：耐克已經(jīng)成為歐洲足球鞋市場的領(lǐng)袖，占到市場份額的34%，相比，阿迪達(dá)斯的市場份額為32%。這使得阿迪達(dá)斯的CEO抗議稱：“耐克銷售了大量的Total 90足球鞋，并把這包括在足球市場份額中。它試圖把商業(yè)模式向生活休閑主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變。”盡管如此，耐克的戰(zhàn)略獲利頗豐，它的競爭對(duì)手阿迪達(dá)斯和彪馬只能跟著效仿。