傳統(tǒng)上，工作分析的目的在于識別與工作角色密切相關(guān)的責任和任務(wù)。實際上，有時很難將信息轉(zhuǎn)化為對可觀察的任務(wù)和責任的描述。因此，現(xiàn)在組織中逐漸流行用能力分析來定義人本取向的評估標準。能力是指工作者勝任某項工作任務(wù)時必須具有的、與該項工作相關(guān)的特征和行為模式。許多組織現(xiàn)在使用能力分析來識別完成特定工作角色時非常重要且必需的知識、技能和行為。能力分析的主要目的在于，根據(jù)目標角色形成一個“勝任力模型”，該“勝任力模型”包括與某特定工作角色相關(guān)的所有能力。關(guān)于勝任力模型更詳細的討論請見Sparrow和Hodgkinson(2002)和Shippman等人(2000)的文章。
一般說來，工作分析是許多不同分析方法的總稱，包括多種工作任務(wù)的分析，但能力分析更關(guān)注于一個工作角色所要求的行為及能力。為了更形象地說明如何使用能力分析，讓我們做一個設(shè)想：設(shè)想你在檢驗一個大型零售公司關(guān)于銷售助理這個工作崗位的“以人為本”的要求。對于銷售助理來說，其關(guān)鍵能力可以稱為“為消費者服務(wù)”。這些可觀察到的行為(或行為指標)所構(gòu)成的能力包括：
- 積極主動地聆聽顧客，并努力理解他們的需要；
- 提前收集顧客的反饋，并參與到顧客的決策過程；
- 確保顧客感覺愉快并能夠控制銷售活動。
需要指出的是，這些行為都與工作績效有著積極的、正向的聯(lián)系。許多勝任力模型也詳細闡述了一些消極的行為指標，即工作者所希望避免的行為。能力分析通常是用來為每個工作角色構(gòu)建一個勝任力模型，這個模型可定義一些與行為指標有關(guān)的能力。在實踐中，雖然不同組織中不同的目標工作角色會有一個廣泛的變化范圍，但在一個勝任力模型中，一項具體的工作通常包括6–12種能力。
能力可被作為評估的標準，它包含了多種不同的適用情況，如選拔、績效評價、管理發(fā)展(management development)、職業(yè)咨詢等等。使用能力作為評估標準的最大的一個好處就在于，能力可以變成組織中雇員們的“通用語言”，雇員可利用這種“通用語言”來描述在績效評價和職業(yè)發(fā)展活動中那些受歡迎(和不受歡迎)的行為。因此，能力分析的結(jié)果可為選拔中評價標準的設(shè)計直接提供信息。例如，假設(shè)證明積極的溝通能力對銷售助理來說是一個關(guān)鍵的工作要求，那么研究者就可以為選拔過程設(shè)計一個基于能力的描述問題，如“描述這樣一個情境：一次你遇到一個憤怒的顧客，你運用了溝通技巧處理了這個事件。你是如何處理的？結(jié)果怎樣？”面試者可以根據(jù)事先定義好的行為標準(這些標準來自于勝任力模型)對求職者的回答進行評估。
雖然能力和勝任力模型在組織中的使用開始變得越來越普遍，但仍然存在著許多令人困惑的地方：究竟什么是能力?能力與其他工作分析的結(jié)果有什么不同？正如我們看到的，勝任力模型對一些相關(guān)行為和行為模式進行了定義。然而，許多組織雖然發(fā)展了關(guān)于某個工作角色的勝任力模型，卻沒有恰當?shù)剡\用心理學(xué)的技術(shù)來精確分辨不同的行為要求。換句話說，即許多組織沒有指明工作角色所包含的一些可觀察的行為，而這些行為是選拔或在其他背景中所要測量的目標行為。進一步說，在許多組織中，一種普通的能力框架一直在發(fā)展，它包含該組織中與工作角色相關(guān)的一系列核心能力。這種能力框架的方法在許多組織中都應(yīng)用于包括選拔等在內(nèi)的一系列活動。雖然這種方法看起來很容易解釋，但全面應(yīng)用是不太可能的，而且普通的能力框架對于很多工作角色中的行為都缺少充分的、具體的描述。換句話說，勝任力模型中的這種行為指標應(yīng)當與工作角色和雇員工作的背景有直接的聯(lián)系。通過“量身定制”的方法，可以對評價標準進行更精確的定義，這反過來也有利于這些標準在選拔中的使用。
在對全科醫(yī)生這個角色進行的工作分析中，Patterson等人(2000)指出，組織過多的依賴于“非定制的”勝任力模型，而且對目標工作的能力分析越具體，把這些行為指標作為評價標準時就越有用(且更精確)。
在表1中，我們對全科醫(yī)生的勝任力模型中所要求的三種能力提供了一個例子。在這個例子中，每種能力的標題是用一系列的行為指標定義的。值得注意的是，與全科醫(yī)生的交流技能相關(guān)的這些行為指標(評價標準)與零售公司的銷售助理有一定的相似性，但其內(nèi)容上卻有著質(zhì)的不同。
表1：全科醫(yī)生勝任力模型的三種能力
很重要的一點需要強調(diào)，即勝任力模型不是靜態(tài)的。早期曾有人指出：最佳人員選拔的實踐是以循環(huán)改進為特征的。隨著時間的發(fā)展，當組織的需要發(fā)生變化(可能是對一系列外部變化，如法律或顧客要求等變化的反應(yīng))時，對一個特定角色的工作要求和能力要求也會改變。例如，對全科醫(yī)生而言，這個角色已經(jīng)有了顯著的改變，現(xiàn)在要求這個角色應(yīng)當具有對信息技術(shù)的熟悉性、對金融的敏銳性和法律意識。這些事實表明，應(yīng)該對勝任力模型及來自于工作分析的結(jié)果進行定期的回顧，尤其是在施行一項選拔計劃后應(yīng)當對原始的評價標準進行評估。而且，由于法律的原因，現(xiàn)在要確保使用精確的選拔程序，同時遵從現(xiàn)行的雇用法律是很重要的。組織有可能要對自己所使用的公平、精確的選拔過程加以說明。