在過(guò)去的4年中，我從未參加過(guò)也從未聽(tīng)說(shuō)哪一次決策討論有超過(guò)兩位HR管理人員參加，所謂的“HR管理已占有一席之地”似乎并未在哪一家公司真正實(shí)現(xiàn)。我一直試圖弄清楚，這樣的一席之地是什么狀況，有哪些參與者，以及這樣的位置對(duì)未來(lái)的HR管理人員有什么意義。我的結(jié)論是，HR管理者們應(yīng)該考慮新的定位，而不是他們以前的樣子。
現(xiàn)狀
首先讓我們回答這樣一個(gè)基本問(wèn)題：目前的HR管理是按照正常規(guī)律在發(fā)展嗎？我認(rèn)為恐怕不是。因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)有如此多的股東要養(yǎng)活?；蛟S更根本的問(wèn)題是，還需要有專業(yè)的HR管理嗎？我的結(jié)論是，至少在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)時(shí)期，專業(yè)的HR管理還是必要的。
像許多行業(yè)一樣，HR從業(yè)者和未來(lái)將加入HR行業(yè)的人才就像1月份通過(guò)阿拉斯加的管道運(yùn)輸?shù)脑鸵粯?，綿綿不絕。但是我通常并不關(guān)注未來(lái)人才的發(fā)展方向，而是關(guān)注正在從事HR管理和近期將投入這一事業(yè)的人，也就是被稱為下一代頂級(jí)HR管理者的人。
我把過(guò)去的100年來(lái)，HR理論發(fā)展分為6個(gè)階段：
- 階段1：大工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代，“組織”觀念初步形成，其目的是為了使人們能夠更有效的操作機(jī)械設(shè)備，生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。
- 階段2：開(kāi)始關(guān)注個(gè)人因素，為特定的工作選擇適合的人選，并為之設(shè)計(jì)長(zhǎng)期的職業(yè)發(fā)展通路。
- 階段3：各種勞動(dòng)用工法律、制度等條文大量出臺(tái)。勞動(dòng)力大軍逐漸分化出不同特點(diǎn)，管理者們必須量材而用。
- 階段4：勞動(dòng)力在目標(biāo)、觀點(diǎn)以及價(jià)值觀等方面的融合問(wèn)題逐漸凸顯出來(lái)。組織特征和多元融合時(shí)代開(kāi)始。
- 階段5：由一人決策型組織向分散授權(quán)型組織轉(zhuǎn)化的時(shí)代。諸如管理權(quán)、自我管理、變革管理，以及及時(shí)決策等理論開(kāi)始被采用。
- 階段6：這是組織進(jìn)行戰(zhàn)略化融合的時(shí)代，這一融合指明了如何跨越地理界線，在全球范圍內(nèi)將不同的市場(chǎng)資源以及HR相聯(lián)系，建立戰(zhàn)略化聯(lián)盟。
按照我的劃分，我們現(xiàn)在處于第5個(gè)階段，這一階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度有所減慢，主要是由于全球化經(jīng)濟(jì)衰退、恐怖主義、道德丑聞以及經(jīng)濟(jì)重點(diǎn)由IT業(yè)向生物相關(guān)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變等原因。
我關(guān)注的是我們?cè)谄髽I(yè)中建立的為進(jìn)行HR管理建立的人才發(fā)展通路問(wèn)題。我們的教育機(jī)構(gòu)培養(yǎng)HR管理人才的時(shí)候，關(guān)注的是前三個(gè)階段：為HR從業(yè)者規(guī)劃職業(yè)通路、加強(qiáng)事務(wù)處理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及服從。許多HR從業(yè)者都不具備識(shí)別和應(yīng)對(duì)綜合環(huán)境的能力，沒(méi)有能力綜合管理復(fù)雜的人事、面對(duì)復(fù)雜的體系，以及設(shè)身于復(fù)雜的世界。未來(lái)的HR管理者應(yīng)該成為企業(yè)全面管理的中堅(jiān)力量，我稱之為一體化領(lǐng)導(dǎo)者(CIL)。
如今，我們面臨的挑戰(zhàn)要求HR管理者進(jìn)行根本性的改變。只有從根本上改變對(duì)HR管理者的定義，才能真正通過(guò)培養(yǎng)造就出合格的HR管理人才。
目前的趨勢(shì)
在我的職業(yè)生涯中，選擇的HR管理人才大多具有這些特征：富有同情心、善解人意，以及熱心等等。實(shí)際上，最新的一項(xiàng)針對(duì)全球100位頂級(jí)HR管理者的調(diào)查顯示，成功的HR管理者都表現(xiàn)出蓋洛普組織定義的“說(shuō)客”特質(zhì)。
我們很可能沒(méi)有合適的HR管理人才來(lái)源，以幫助組織面對(duì)來(lái)自多變環(huán)境的挑戰(zhàn)。要改變HR人才的培養(yǎng)過(guò)程，需要的不是幾個(gè)月，而會(huì)是幾年的時(shí)間。為什么？因?yàn)镠R管理被認(rèn)為是最能夠開(kāi)發(fā)個(gè)人內(nèi)在能力的領(lǐng)域。HR管理者并不常常參與諸如資產(chǎn)并購(gòu)與重組之類的復(fù)雜項(xiàng)目，而這類項(xiàng)目的失敗往往被歸咎于人員管理的因素。
如何改變一個(gè)行業(yè)的整體定位呢？為了要成功的帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入第6個(gè)階段，HR管理需要怎樣的定位呢？
HR管理并非唯一遇到挑戰(zhàn)的領(lǐng)域
過(guò)去100多年來(lái)，HR管理領(lǐng)域的變革步伐都與其他領(lǐng)域有所不同。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)我們注意到其他領(lǐng)域有重大發(fā)展的時(shí)候，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)福利措施方面的管理正處于歷史上最低谷。你會(huì)驚奇于醫(yī)藥業(yè)的高速發(fā)展與當(dāng)時(shí)美國(guó)簡(jiǎn)陋的福利措施的巨大反差。為什么當(dāng)我們的福利措施有如此大問(wèn)題的時(shí)候，還會(huì)有科學(xué)、技術(shù)以及商業(yè)方面的良好發(fā)展呢？毫無(wú)疑問(wèn)，我們從事福利管理的領(lǐng)導(dǎo)們是出色的技師，但他們不具備管理復(fù)雜情況下的福利體系的能力。
我們應(yīng)該認(rèn)真審視一下人才培養(yǎng)的方式，并考慮不同發(fā)展階段的企業(yè)到底需要什么樣的人才。這需要從如何吸引合適的人才開(kāi)始。僅僅要求HR管理者具備戰(zhàn)略眼光是不夠的。
有6個(gè)原因使得HR領(lǐng)域需要完全不同的人才：
- 企業(yè)HR管理已經(jīng)不再是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的管理，不是某個(gè)職能部門自己的責(zé)任，那么我們還有什么理由僅僅做一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)主管？
- HR管理者往往被認(rèn)為是矛盾調(diào)和者、和事老以及好好先生。企業(yè)出于這樣的目的選聘HR管理人員，很多企業(yè)將HR管理的作用當(dāng)作是“軟化”高潛能經(jīng)理主管人員。
- 很多HR管理者并不了解自己所在企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。沃倫·巴菲特最近在內(nèi)布拉斯加州大學(xué)對(duì)我的學(xué)生做演講時(shí)說(shuō)道：如果作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而不懂財(cái)務(wù)，你將在大量的會(huì)議中浪費(fèi)掉你的職業(yè)生命。金融和管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域已經(jīng)涉及到了HR管理中的人力和內(nèi)部關(guān)系成本等。
- 重組與并購(gòu)行為的成功率還不到40％。在一次HR管理者集會(huì)上，Perrin調(diào)查了來(lái)自全球的450名高級(jí)HR管理者，作者發(fā)現(xiàn)其中只有17％的人直接參與了公司的重組與并購(gòu)活動(dòng)。同樣地，企業(yè)大規(guī)模引進(jìn)復(fù)雜技術(shù)的成功率不到30％。這些項(xiàng)目的失敗很大程度上是由于人的因素，HR管理者為什么沒(méi)能充分參與呢？
- 由于沒(méi)有得到明確的需求，HR管理的教育培養(yǎng)出來(lái)的人員仍然不能勝任處于復(fù)雜多變的第6個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)的管理工作?！癏R”概念目前已經(jīng)拓展到了如此寬泛的領(lǐng)域，即要求HR教育要涉及一切可能的領(lǐng)域。
- 很多讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重大問(wèn)題，最終都會(huì)歸結(jié)到組織內(nèi)部融合和資源整合問(wèn)題。例如：企業(yè)要進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)、配送環(huán)節(jié)以及銷售無(wú)法協(xié)同工作；并購(gòu)重組完成2年后，新企業(yè)內(nèi)來(lái)自不同企業(yè)的文化無(wú)法相互融合；有些組織的業(yè)務(wù)遍及五大洲，卻不能使各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，相互支持；企業(yè)員工與新技術(shù)信息系統(tǒng)無(wú)法溝通。
讓我們?cè)俅螐?qiáng)調(diào)，能夠讓我們最出色的企業(yè)也會(huì)步履維艱的核心問(wèn)題，不是缺乏高瞻遠(yuǎn)矚、缺少先進(jìn)技術(shù)及人才或缺乏新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也不是缺乏品牌效應(yīng)等等，而是不能始終讓企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)一致地運(yùn)作。很多企業(yè)無(wú)法順利發(fā)展，就是因?yàn)閮?nèi)部不能協(xié)調(diào)運(yùn)行。
要為企業(yè)塑造綜合領(lǐng)導(dǎo)者，必須從人才培養(yǎng)源頭著眼，從人員甄選到發(fā)展，一絲不茍地完成每一個(gè)培養(yǎng)人才的關(guān)鍵步驟。新一代的HR管理者必須充分了解，要實(shí)現(xiàn)成功的HR管理就要了解每個(gè)與HR相關(guān)的領(lǐng)域。他們也需要成為管理的多面手。
最新HR管理觀點(diǎn)一覽
若要了解HR管理的最新觀點(diǎn)，就需要做大量的工作。我們需要了解那些處在HR管理變革前沿的人們，他們正在將傳統(tǒng)的HR管理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性綜合管理。例如，我最近遇到一位西斯柯公司的高級(jí)管理人員，就非常接近我上面關(guān)于CIL的描述。也許不值得驚訝，他并不認(rèn)為自己是HR管理者。
在最近SHRM基金會(huì)與蓋洛普調(diào)查組織聯(lián)合完成的一項(xiàng)研究中，作者總結(jié)出這樣的結(jié)果：在全球評(píng)選出的100位最杰出的HR管理者中，大部分都認(rèn)為自己是“管理者”而不是綜合領(lǐng)導(dǎo)者，并且在調(diào)查中表示，在很多情形下，例如在會(huì)議中，他們都不愿意“成為主導(dǎo)”。其他方面的觀點(diǎn)主要包括：
- 這些HR從業(yè)者不認(rèn)為自己的職責(zé)是提供新理念、新想法或者新的視角，他們中的很多人認(rèn)為自己的職責(zé)是要解決戰(zhàn)略性問(wèn)題；
- 很多人認(rèn)為他們的職責(zé)是維護(hù)規(guī)則和程序，而不是推行價(jià)值和觀念。
那些目前并不被充分重視的管理者們正在創(chuàng)造一個(gè)新的價(jià)值領(lǐng)域，管理面臨第六次浪潮的企業(yè)。我們需要具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的思想家，來(lái)掌控多元化的、高速發(fā)展的企業(yè)。當(dāng)我們觀察高管層的時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有多少高管人員是來(lái)自于HR管理領(lǐng)域。這是HR領(lǐng)域存在以及長(zhǎng)期發(fā)展面臨的一個(gè)重要問(wèn)題，未來(lái)不久這個(gè)空缺就將不復(fù)存在。
變革該從何開(kāi)始
人才首先被吸引，經(jīng)過(guò)篩選，然后最終留在自己適合的領(lǐng)域。我們?cè)撊绾胃淖內(nèi)藗冃哪恐嘘惻f的HR管理印象呢？這是每一個(gè)企業(yè)和從業(yè)者的重要職責(zé)。從實(shí)際情況看來(lái)，HR管理似乎在幾個(gè)方面會(huì)受到?jīng)_擊。
首先，致力于HR管理學(xué)習(xí)的專業(yè)領(lǐng)域持續(xù)縮減。我在很多大學(xué)里都看到這樣的現(xiàn)象。
如果我們獲得“無(wú)形保證”權(quán)，人才價(jià)值評(píng)估將被歸于會(huì)計(jì)或金融。那么HR管理還有什么內(nèi)容呢？或許是人才甄選、補(bǔ)充以及績(jī)效管理，或許還包括福利，但是在上述每個(gè)領(lǐng)域，HR管理的領(lǐng)土都會(huì)受到來(lái)自專業(yè)代理機(jī)構(gòu)的沖擊。
如今，HR管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都應(yīng)該是全面管理。由于我們不斷地將企業(yè)分割成一個(gè)個(gè)細(xì)小的單元，對(duì)戰(zhàn)略性企業(yè)全面管理的需求越來(lái)越迫切。設(shè)想一下，企業(yè)將日益全球化、多元化，以及差異化，無(wú)線通信和移動(dòng)技術(shù)應(yīng)用將越來(lái)越廣泛，要使企業(yè)各部分協(xié)同運(yùn)作將是一項(xiàng)非常重要的任務(wù)。
現(xiàn)在我們?cè)摽纯碈IL的培養(yǎng)途徑了，究竟如何培養(yǎng)出明天的HR管理?xiàng)澚褐拍?？如下的一些描述可以幫助我們定義未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些方面的能力：
- 能夠與不同文化背景的人共事，并達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作。
- 有能力拓展和優(yōu)化社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績(jī)創(chuàng)造條件，例如，領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)绾螤I(yíng)造適合的組織氛圍或內(nèi)部人際網(wǎng)，以確保內(nèi)部信息通道足夠暢通？就是說(shuō)，如果我了解一個(gè)信息，另外某個(gè)員工作某個(gè)項(xiàng)目正需要了解這個(gè)信息，他是否知道從我這里可以獲取這一信息？
- 有能力正確估計(jì)復(fù)雜的有形及無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。如果企業(yè)收購(gòu)了某個(gè)實(shí)體，比如說(shuō)一個(gè)擁有600名員工的工廠，企業(yè)會(huì)獲得什么價(jià)值？如果被收購(gòu)的企業(yè)擁有一個(gè)出色的研發(fā)中心，又將如何？
- 了解如何借助現(xiàn)代科技，將跨越時(shí)間、空間以及文化界限的資源進(jìn)行整合。擁有資源并不意味著能夠?qū)⑺麄冏罴雅渲?。通過(guò)科技手段將處于不同市場(chǎng)環(huán)境的人們組合起來(lái)完成任務(wù)，是我們的CIL要面對(duì)的重要挑戰(zhàn)。
- 有能力預(yù)期組織融合的關(guān)鍵點(diǎn)，并懂得如何領(lǐng)導(dǎo)組織達(dá)到該領(lǐng)域。如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)和地點(diǎn)，積累足夠的資源，選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目，并任用適當(dāng)?shù)娜诉x？
我們是否在吸收并培養(yǎng)能夠推動(dòng)組織融合的適當(dāng)人選？最近SHRM基金會(huì)(2004)公布的一項(xiàng)針對(duì)畢業(yè)生和在校學(xué)生的調(diào)查結(jié)果顯示，很少有針對(duì)這方面能力培養(yǎng)的課程。要培養(yǎng)適合第六次浪潮的人才，需要從教育和資格認(rèn)證上進(jìn)行根本的變革。
每一代管理者都伴隨著一類組織的建立和發(fā)展。而現(xiàn)在的這一代管理者必須要改變未來(lái)企業(yè)的發(fā)展方向?，F(xiàn)在是我們應(yīng)該對(duì)吸引、篩選和培養(yǎng)HR管理人才的方式進(jìn)行重大變革的時(shí)候了。