市場調查常常被人們作為新產品開發(fā)和驗證工具庫中的一個組成部分。原因之一在于，多年以來，各種有關最優(yōu)化實踐的文獻一直在大聲疾呼，它對于新產品滿足顧客需要、成功投放市場是多么的重要。而后，大多數企業(yè)又把這種重要性轉化為在整個開發(fā)過程中強調市場調查和顧客參與的必要性。然而，真正需要管理者關心的，則是他們需要采取何種形式的市場調查，以及市場調查的結果將如何影響他們的決策。
但是聯(lián)系到創(chuàng)新，市場調查卻有可能帶來嚴重的問題：如果你問人們需要什么的話，他們很可能會提起自己熟悉的東西。卡普蘭(Kaplan)認為：“顧客很少能明確表達出連他們自己都不知道的需求。10年以前，有幾個人會要求訂閱‘美國在線’這樣的產品呢？
而在30年之前，又有多少人會需要可以放進體恤衫口袋里的計算器，或是微波爐、錄像機和隨身聽這樣的東西呢？”因此，了解市場調查的局限性是很重要的，但更重要的卻在于，一定要讓實施市場調查的方法與預期開發(fā)目標相互匹配。
有兩種最基本的市場調查方法：定量法和定性法。前者包括調查和問卷，而后者則體現為訪談、焦點群體(Focus Group)和觀察。
針對創(chuàng)新交流機構成員進行的調查揭示出，大多數企業(yè)并不滿足目前市場調查實踐的結果。近距離探視企業(yè)的市場調查過程，也許可以讓我們一窺其中的原因。而更經常出現的情況是，大多數市場調查實際上被外包給了外部調查機構。這意味著，企業(yè)最終得到的市場調查信息已經過市場調查機構的篩選，或者像一位創(chuàng)新交流機構成員所言，“一般情況下，企業(yè)只能得到一份總結性的調查報告，而調查人員也許根本就不具備相關的專業(yè)知識，也不一定真正了解這個市場，因此，也就無法準確地對調查結果做出解釋”。鮑伯羅(Bobrow)在他的《新產品開發(fā)的完全傻瓜指南》 (The Complete Idiot’s Guideline to New Product Development)(1997)一書中指出，“使用它(市場調查)，但不要信任它”。你也許聽說過下面這個很能說明問題的故事。
一家汽車生產商剛剛完成一種小型新汽車樣品的生產，他們委托一家市場調查機構調查消費者對這種新產品的反應。當他們最終拿到調查報告的時候，工程師們卻吃驚地發(fā)現，消費者竟然對發(fā)動機的性能感到不滿意。實際上，這只是一種小型汽車，相比之下，發(fā)動機的功率已經足夠了。但不管怎么說，企業(yè)必須讓消費者得到他們希望得到的產品。
于是，工程師們對發(fā)動機進行了改造，然后對經過改造的模型再度進行市場測試。但調查的結果卻依然如故，消費者仍然要求增加功率。經過幾次如此反復的循環(huán)，最后，工程人員不得不攤開雙手失望地說：“這絕對不可能！我們希望能和市場調查人員討論一下這個問題，如果在進行調查的時候，我們能在現場就更好了。”最后，工程人員親自參加了市場調查，通過觀察以及與消費者進行交談，他們才意識到，真正的問題并不在于汽車發(fā)動機的實際功率，而是消費者感受到的功率。在乘坐這種汽車的時候，消費者在加速過程中無法感受到身體由于慣性而被后推的力量。實際上，工程人員只需要對汽車內部結構進行簡單的調整，既不需要浪費很長的時間，也不需要很多費用，就可以解決這個問題。
“顧客希望得到的產品和企業(yè)希望為市場提供的產品，往往并不一致，也就是說，需求與供給之間經常存在著沖突。顧客總是希望得到他們聽說過的東西：如果你問他們是否需要一輛汽車的話，他們也許回答說需要一匹快馬?！?/p>
這個故事再明白不過地告訴我們，關鍵的問題并不在于獲得數據，而是正確地解釋調查結果，并利用由此而獲得的結論以及自身的專長得出正確的結論，解讀這些數據背后的真正含義，并把它們轉化為有價值的信息。在選擇市場調查的具體方法時，我們首先要面對兩個最核心的問題：首先，這種調查方法是否能獲得我們所需要的數據；其次，處理數據的方法是否能讓這些數據發(fā)揮最大的價值？
市場調查帶來的另一個問題在于，人們經常把用它來證實某種結果或是觀念，而不是獲得新的認識。有的時候，市場調查也會成為人們推銷某一概念的“工具”。但是，一旦沒有得到自己想得到的答案，他們就會對市場調查視而不見。
然而，即使我們認真對待市場調查，并在實踐中加以妥善落實，最終的結果也不一定能正確地說明，未來的產品市場投放到底會出現什么樣的結果。我們不妨看幾個例子。
- 190000名顧客參加了對現有配方與一種新可樂進行的比較性測試。結果顯示，他們更喜歡新的口味，但是在此后的產品市場投放中，新產品卻一敗涂地(Martin，1995)。
- 通過對消費者進行的調查，麥當勞公司發(fā)現，消費者希望吃到更健康的漢堡，但是在公司推出新的減肥漢堡McLean時，卻遭到當頭一棒。人們依然如故地癡情于原來的高脂肪、高油脂漢堡(Martin，1995)。
如果市場調查不能成為預測市場成功的準確指標，它對市場失敗的預測能力也不會有什么差異之處?？ㄆ仗m指出：“在通過市場調查進行測試的時候，世界上第一個磁帶式錄像機HP35、傳真機和聯(lián)邦快遞的結果，都得到了非常不利的反饋結果?！瘪R丁在文章中也有這樣的描述：
當康柏公司第一次想到基于PC的服務器Systempro時，整個行業(yè)都認為，這顯然已經超越了個人計算機的范疇，因而必須采取主機的形式。當時負責這個開發(fā)團隊的高級副總裁加里·斯蒂馬克(Gary Stimac)回憶說：“到1990年底，也就是Systempro投放市場的第一個年頭里，收入僅有屈指可數的2億美元，但我們并沒有因此而放棄，而是繼續(xù)引導市場需求。但是要真正理解你所聽到的聲音到底是可以克服的懷疑，還是新產品徹頭徹尾地缺乏市場接受度，一般則需要12到18個月的時間?！?994年，Systempro為康柏公司帶來了18億美元的銷售收入，占公司全年收入的17％。
所有這些結論——目前的市場調查活動很難為企業(yè)提供他們所需要的信息，以及這些外部調查機構常常對市場調查結果進行錯誤的解釋，都促使企業(yè)需要重新去考慮了解市場的方式。一家政府網站在談到服務業(yè)收購的最優(yōu)化實踐時認為：“在過去，技術人員參與針對新產品進行的市場調查是難得一見的事情，而外部承包機構在進行市場調查時，往往更關注行業(yè)實踐和定價。更合理的方法是建立一個由全體相關人員組成的綜合解決方案團隊，并使之成為市場調查活動的一部分。這可以讓全體團體成員共享對市場的理解和知識，而且這是制定收購戰(zhàn)略的一個重要因素，并對關鍵性的特征、計劃和條款達成共識?！绷硪环N方法是讓自己的人親自參與產品或服務的市場測試過程。
另一個了解顧客心聲的主要來源，同時也是常常被企業(yè)所忽視的一個方面是一線銷售人員。銷售人員直接與顧客打交道，因此，他們能更直接地觀察產品和服務的消費過程。為了充分開發(fā)這個信息資源，企業(yè)需要建立相應的信息傳輸機制，以確保一線銷售人員的信息反饋盡可能地保持直接性和準確性。但是，如果出現任何“問題”，或者說，銷售人員的報酬源于他們的銷售額，而不是他們的理念和想法，他們就不可能有積極提供反饋的動力。這很有可能會影響到他們在與顧客進行交流時的傾聽能力：他們傾聽只是為了推銷，而從來沒有想到過學習。企業(yè)可以通過建立合理的體系，激勵銷售人員及時反饋有價值的市場信息。比如說，通過反饋意見表介紹新的顧客，確保激勵對市場業(yè)績產生積極的推動作用。但不能忘記的是，一定要對銷售人員進行相應的培訓，幫助他們認識企業(yè)對自己的期望是什么，企業(yè)需要的是什么。