◎作者簡(jiǎn)介
松下幸之助(1894—1989)生于日本歌山農(nóng)村的一個(gè)貧苦家庭。他有7位兄弟姐妹。松下家曾經(jīng)相當(dāng)富有，但因父親賭博，而終致傾家蕩產(chǎn)。10歲的松下幸之助離開了學(xué)校，成為一家制作木炭烤架鋪?zhàn)拥膶W(xué)徒。后來(lái)他又成為大阪電燈泡公司的檢查員。
1917年松下幸之助建立了自己的公司——松下電子。到1932年，他已經(jīng)雇傭了1000多名工人，擁有10家工廠和280項(xiàng)專利。
二戰(zhàn)期同，盡管松下幸之助在其他領(lǐng)域沒有任何實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，但他仍為日本軍閥建造軍艦和飛機(jī)。1958年，松下電子公司因其高質(zhì)量的運(yùn)作獲得褒獎(jiǎng)。1990年，在索尼公司收購(gòu)了哥倫比亞廣播公司一年后，松下收購(gòu)了美國(guó)電影制作公司MCA。松下公司從白手起家，最終成為年收入420億美元的大公司。松下幸之助親手刨造出了世界上著名的品牌之一——Panasonic，同時(shí)，他個(gè)人的資產(chǎn)也達(dá)到了30億美元。
松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在東西方的工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，我們將贏得勝利，而西方工業(yè)界將會(huì)輸?shù)暨@場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)此，西方工業(yè)界將毫無(wú)辦法，因?yàn)槭〉母淳驮谒麄冏约荷砩?。”松下幸之助以高高在上的姿態(tài)講述這番話，并毫不留情地揭示出西方工業(yè)界注定失敗的原因，西方的管理者聞之莫不感到陣陣寒意。在20世紀(jì)，松下和他的公司的故事是一個(gè)如何取得非凡工業(yè)成就的耐人尋味的故事。
插頭匹配器是松下公司生產(chǎn)的第一種產(chǎn)品。松下幸之助曾經(jīng)向原先的老板提到過(guò)這種產(chǎn)品，但他們表示不感興趣。這也不足為怪，因?yàn)樗上鹿井?dāng)時(shí)并不了解生產(chǎn)該產(chǎn)品的工藝。松下幸之助和他的4位同事用了整整4個(gè)月的時(shí)間才徹底搞清工藝。但結(jié)局卻是悲劇性的，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后無(wú)人問津。
松下公司在業(yè)務(wù)上的首次突破是接到了一筆制作絕緣盤的訂單，并且做到了按時(shí)、保質(zhì)、保量地完成任務(wù)。從此，松下公司開始贏利了。接著，松下幸之助又開發(fā)了一種極具創(chuàng)新的產(chǎn)品——自行車燈，但零售商們紛紛表示顧客對(duì)該產(chǎn)品反應(yīng)冷淡。松下幸之助于是讓銷售人員為每一家經(jīng)銷店鋪安裝一個(gè)連接有開關(guān)的自行車燈。這種簡(jiǎn)單的產(chǎn)品展示給顧客留下了深刻的印象，松下公司的業(yè)務(wù)由此取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。
松下公司的成功故事屢展出現(xiàn)在各類管理教程中，其中最有影響的要數(shù)約翰·科特(John Kotter)于1997年所著的《松下的領(lǐng)導(dǎo)能力》 (Matsushita Leadership)一書。首先，松下公司很早就認(rèn)識(shí)到了客戶服務(wù)的重要性這一點(diǎn)。而當(dāng)時(shí)在西方，還沒有一家企業(yè)能夠認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。松下幸之助提出： “向顧客銷售的不應(yīng)是那些吸引他們的東西，而是那些使顧客真正受益的東西。售后服務(wù)遠(yuǎn)比售前輔導(dǎo)重要。企業(yè)通過(guò)這種服務(wù)能夠獲得長(zhǎng)久穩(wěn)定的顧客?！?/p>
其次，松下幸之助對(duì)亨利·福特極其敬仰，他自己也一貫強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。“造成產(chǎn)品缺貨的原因就是疏忽，如果發(fā)生了這種事情，就應(yīng)該立刻向顧客道歉，詢問他們的住址并承諾盡可能快地向他們提供產(chǎn)品?！?/p>
再次，松下幸之助具有真正的企業(yè)家意識(shí)。他敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在每一階段都能堅(jiān)持自己的信念。最典型的例子莫過(guò)于錄像帶格式的發(fā)明風(fēng)波。當(dāng)時(shí)，松下公司發(fā)明了VHS格式，并對(duì)這項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行了注冊(cè)；而索尼公司發(fā)明了貝塔(Beta)模式，盡管該模式擁有VHS不可比擬的優(yōu)勢(shì)，但技術(shù)注冊(cè)失敗。最后VHS成為世界范圍內(nèi)采用的標(biāo)準(zhǔn)格式，而貝塔模式消失在時(shí)光的河流中。
最后，松下幸之助提倡進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)必須講求道德，這已在他頗有家長(zhǎng)作風(fēng)的管理實(shí)踐中表現(xiàn)出來(lái)。即使在公司發(fā)展早期，遇到世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時(shí)候，松下也沒有裁減過(guò)一位工人，這極大增強(qiáng)了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。松下幸之助說(shuō)到：“我們還遠(yuǎn)沒有達(dá)到讓人發(fā)自內(nèi)心去工作的程度。無(wú)論是什么工作，你應(yīng)該確信自己就是全權(quán)負(fù)責(zé)這件事，并對(duì)它負(fù)有全部的責(zé)任。”松下幸之助又描述了他的工作方法， “我主要負(fù)責(zé)那些大的事情和小的事情。而不大不小的事情則授權(quán)其他人去完成。”他還略顯神秘地解釋了領(lǐng)導(dǎo)的作用?！靶”鴤儚膩?lái)都是緊盯著頭頭的，如果頭頭走得快一些，小兵們自然也就會(huì)跟上節(jié)奏；但如果頭頭行動(dòng)遲緩，那么小兵們做事也會(huì)拖拉下來(lái)?！?/p>
松下幸之助還描繪出了一個(gè)他所深信不疑的信條，就是一個(gè)商業(yè)企業(yè)應(yīng)該具有更廣博的精神目標(biāo)，僅僅盯住利潤(rùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)所擔(dān)負(fù)的一個(gè)重要責(zé)任就是戰(zhàn)勝貧困，使社會(huì)遠(yuǎn)離貧困而變得富足。1929年，松下幸之助形成這種“基本管理目標(biāo)”。他說(shuō)：“認(rèn)識(shí)到了作為企業(yè)家應(yīng)肩負(fù)的責(zé)任。通過(guò)我們的商業(yè)活動(dòng)，我們將獻(xiàn)身于社會(huì)的進(jìn)步并致力于人民康樂的發(fā)展，進(jìn)而促進(jìn)世界人民生活質(zhì)量的提高。”
松下幸之助將不能創(chuàng)造利潤(rùn)看作是一種危害社會(huì)的罪行?！覀?cè)谡加昧松鐣?huì)資金、人力資源和其他各類資源后，如果不能獲得相應(yīng)的利潤(rùn)。那么我們就是浪費(fèi)了社會(huì)的寶貴資源財(cái)富，而這些資源本可以用在其他更有益的地方?！?/p>
松下幸之助認(rèn)為商業(yè)活動(dòng)就是充滿需求的、嚴(yán)肅的和至關(guān)重要的：“我們明白現(xiàn)代商業(yè)活動(dòng)已經(jīng)變得如此復(fù)雜和困難，在一個(gè)不可預(yù)知的充滿競(jìng)爭(zhēng)和危險(xiǎn)的社會(huì)環(huán)境中，企業(yè)的生存遇到了如此多的危險(xiǎn)。如果它們想要繼續(xù)生存下去，就必須在平時(shí)充分發(fā)揮每一位員工的聰明才智?！?/p>