人力資源部改組指的是1995年以后大約十年中所進行的企業(yè)人力資源部大規(guī)模重組現(xiàn)象。此前，人力資源部的員工通常被看作是行政管理人員，而不是參與高層戰(zhàn)略討論的人員，人力資源部的員工們把自己看成是終生職業(yè)專家，沒有必要了解或經(jīng)歷企業(yè)其他部門的工作。
然而，隨著人們對公司人力資產(chǎn)價值越來越尊重，人們認(rèn)為有必要保證組織所需要的人才不僅能進董事會里，還要調(diào)動他們的積極性，因而，人力資源部越來越被看作具有戰(zhàn)略性的作用，可是以往的處理罷工、獎金和牢騷的舊式人力資源部很難起到這個作用。
所以，公司開始考慮改進人力資源部的方法，密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇的思想對他們影響極深，他還是1997年暢銷書《人力資源擁護者》(Human Resource Champions)的作者，該書對人力資源改組的啟動起到了舉足輕重的作用。尤里奇的思想認(rèn)為人力資源的作用應(yīng)分為以下三種：
- 通常被稱為共同服務(wù)中心，能給予傳統(tǒng)人力資源服務(wù)(和做一些經(jīng)常容易外包工作)的團隊。
- 被稱為專業(yè)知識中心，里面有一些薪酬利益設(shè)計人員，能保證組織吸引所需要的人。
- 業(yè)務(wù)伙伴，一些能進行高層戰(zhàn)略思維工作的人力資源管理人。
業(yè)務(wù)伙伴的角色有各種各樣的解釋，有些公司愿意指定上百個，而有的公司只指定幾個。一個擁有6萬人的大組織有350個業(yè)務(wù)伙伴，而另一個擁有5萬人的阻止只有兩個。2004年由普華永道的撒拉多加研究中心對20家美國公司所進行的一項研究發(fā)現(xiàn)員工與人力資源業(yè)務(wù)伙伴的比例是千分之一。
人力資源部改組無疑是很流行的做法，2005年美世咨詢公司對美國公司所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)半數(shù)公司“目前正在改組的過程中”，另外23％最近已經(jīng)完成人力資源部的改組工作，還有10％計劃在以后的12月內(nèi)開始進行。
人力資源部改組工作的結(jié)果令人矚目，有些情況令人痛苦，據(jù)估計平均約有25％～30％人力資源部的員工在改組的過程中失去工作，另外約20％在隨后的幾年中遭受同樣的命運，由IBM商業(yè)價值研究院所做的一項研究估計有些改組將傳統(tǒng)人力資源通才的工作量減掉了多達70％或更多。
然而，人們對人力資源部改組所寄予的厚望卻令人失望，十年后，認(rèn)為自己組織內(nèi)人的管理不需要改進的主管還不到5％。部分問題在于傳統(tǒng)的人力資源工作人員開始從戰(zhàn)略的角度思考問題了。一位高級主管說：“別騙自己了，你得相信：從不戰(zhàn)略性思維的人都突然變得會從戰(zhàn)略上思考了。”
對于有些公司，解決的辦法是在組織外部找人，像微軟和英國電信都在人力資源領(lǐng)域外雇傭人力資源部的主管，還有的公司寄希望于快速升遷為上層領(lǐng)導(dǎo)的人，認(rèn)為他們在自己的職業(yè)生涯中理所當(dāng)然地應(yīng)該在人力資源管理方面花時間和精力。在2005年《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)上發(fā)表的一篇題為“人力資源人才缺乏”的報告上，作者寫道：“業(yè)務(wù)需求和人力資源反應(yīng)能力之間令人心煩的分歧迫使很多公司反思自己招聘、培訓(xùn)和開發(fā)人力資源部員工的方法?！?/p>