◎作者簡(jiǎn)介
詹姆斯·線皮是CSC指數(shù)(CSC Index)咨詢公司的刨始人之一。CSC是世界上最大的咨詢公司之一，它的收入超過了5億美元，并在全世界雇用了2000多名咨詢專家。1996年，錢皮離開CSC，加入了佩羅特系統(tǒng)(Perot System)?！对僭旃芾恚盒?a target="_blank" >領(lǐng)導(dǎo)能力要求》(1995)的作者也是錢皮。
邁克爾·哈默生于1948年，是麻省理工前計(jì)算機(jī)科學(xué)教授和一家管理教育咨詢公司的總裁。他被人們稱為是“企業(yè)再造之父”。1984到1989年同麻省理工學(xué)院進(jìn)行了“二十世紀(jì)九十年代的管理”的研究，企業(yè)再造酌思想就起源于這個(gè)研究。哈默后續(xù)著作為《再造革命》(1995)，這本書是哈默與斯蒂溫·斯坦頓(Setven Stanton)合著的。
企業(yè)再造可以說是20世紀(jì)90年代初期的商業(yè)思想。詹姆斯·錢皮和邁克爾·哈默的《再造企業(yè)》就是這場(chǎng)所謂極富前途革命的宣言。但事實(shí)是，除了極少數(shù)成功案例外，大多數(shù)都?xì)w于失敗。哈默曾真誠地表明：“當(dāng)人們問我你都做了些什么，我告訴他們，我實(shí)際所做的就是對(duì)工業(yè)革命進(jìn)行了一場(chǎng)徹底的革命。”在本書開篇中作者直言不諱地將此書定位在替代亞當(dāng)·斯密的《國富論》。 《再造企業(yè)》一書的銷量已超過了200萬本。
排除言過其實(shí)的部分，再造的基本思想是企業(yè)必須了解關(guān)鍵運(yùn)作流程，并且盡可能加大這些流程的關(guān)注，提高它們的效率。外圍流程(和由此帶來的外圍人員)需要精減。錢皮與哈默將企業(yè)再造定義為：“對(duì)于商業(yè)流程進(jìn)行徹底的重新思考和設(shè)計(jì)，使一些衡量運(yùn)作的關(guān)鍵指標(biāo)，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等獲得大幅進(jìn)展?！?/p>
錢皮與哈默認(rèn)為，企業(yè)再造遠(yuǎn)不止是對(duì)流程的簡(jiǎn)單處理。他們避免使用“商業(yè)流程再造”(Business process reengineering)之類的流行措辭，認(rèn)為這樣局限性太大。以他們的觀點(diǎn)，再造的范圍和規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)要超過只是對(duì)流程進(jìn)行簡(jiǎn)單的改變和優(yōu)化。真正的再造是觸及了企業(yè)的各個(gè)方面。
在《再造企業(yè)》一書中，錢皮與哈默寫道：企業(yè)應(yīng)該帶上白紙，將整個(gè)流程勾勒出來。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，哈默狂熱而旗幟鮮明地宣稱：“現(xiàn)在是應(yīng)停止對(duì)老辦法修修補(bǔ)補(bǔ)的時(shí)候了，我們不應(yīng)再做將過時(shí)的流程編入芯片和軟件之類新瓶裝舊酒的事，我們應(yīng)該拋棄它們，開始新的轉(zhuǎn)折。”該文章極大地推動(dòng)了再造的發(fā)展。有了商業(yè)是如何運(yùn)作的工程藍(lán)圖后，企業(yè)才能夠?qū)⒗碚撧D(zhuǎn)化為實(shí)踐。
概念是極其簡(jiǎn)單的（實(shí)際上，再造的批評(píng)家們將該書看作是泰勒的科學(xué)管理學(xué)說的現(xiàn)代版本，該學(xué)說相信，針對(duì)特定工作存在著可以衡量和最優(yōu)的辦法）。但概念被運(yùn)用在實(shí)踐中卻被證明有著極大的困難。第一個(gè)問題是，如果重新將企業(yè)看作是一張白紙，忽略了多年來，經(jīng)常是數(shù)十年來的企業(yè)文化發(fā)展，這種文化使企業(yè)能夠按照特定的方法去做事。那么這種根深蒂固的先人之見在一定程度上需要被扔掉。而實(shí)際上，將它們?nèi)拥艟偷扔谧屍髽I(yè)自殺。
錢皮與哈默認(rèn)為企業(yè)再造應(yīng)關(guān)心的是“拒絕傳統(tǒng)智慧和被公認(rèn)的過去設(shè)想……這是對(duì)工業(yè)革命的顛覆……傳統(tǒng)被看得一文不值。再造就是一個(gè)全新的開始?！痹凇犊肯蛭磥怼?(Leaning into the Future)中，英國學(xué)者克林·威廉姆斯(Colin Williams)和喬治·賓尼(George Binney)對(duì)上述論調(diào)不以為然，認(rèn)為成功的企業(yè)并不會(huì)去全部否定或試圖去摧毀歷史遺產(chǎn)。他們是盡量在原有基礎(chǔ)上建立新的系統(tǒng)。他們?cè)O(shè)法去深刻了解自己為什么能獲得成功，而且他們盡量去做得更多。這些企業(yè)尊重從過去經(jīng)驗(yàn)中積累下來的學(xué)識(shí)，并且認(rèn)為企業(yè)的高層對(duì)于這種知識(shí)并不了解。
亨利·明茲伯格(Henry Mintzberg)也表達(dá)了他對(duì)企業(yè)再造的憂慮。他說到“再造的思想沒有經(jīng)歷過再造，僅僅是一些具體化的東西，它仍是那種新系統(tǒng)理所當(dāng)然就能工作的舊觀念。僅僅因?yàn)榇笏列麄鬟@是一種新的管理時(shí)尚，人們就對(duì)什么都實(shí)施再造。僅僅因?yàn)槟骋簧硖幤h(yuǎn)地區(qū)的經(jīng)理讀過此書，并認(rèn)為它很重要；我們只是根據(jù)這種需求，就臆斷發(fā)現(xiàn)了一種超乎一般的創(chuàng)新方法。為什么我們不能停止再造、遲滯、重建和分權(quán)，而代之以開始思考呢？”
第二個(gè)問題是再造已成為冗余的近義詞。這一點(diǎn)不能責(zé)怪錢皮與哈默。那些聲稱再造的企業(yè)經(jīng)常在流行理論的掩飾下，簡(jiǎn)單地?zé)嶂杂谙麥p成本。機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)被看作是實(shí)施了一種先導(dǎo)概念，更易為大眾所接受。1994年一項(xiàng)涉及624家企業(yè)的研究表明，從CSC指數(shù)中發(fā)現(xiàn)，每一項(xiàng)再造計(jì)劃會(huì)使美國平均喪失336個(gè)工作崗位，歐洲為760個(gè)。
第三個(gè)出現(xiàn)的問題是，企業(yè)往往不是發(fā)自內(nèi)心地去實(shí)施再造，它甚至不愿意進(jìn)行這樣的革命。實(shí)際上，他們不是廣泛地再造，而是傾向于對(duì)那些很容易觸及的流程進(jìn)行再造，而且僅此而已。鑒于此，錢皮在他的后續(xù)著作《再造管理》中詳細(xì)地研究了這個(gè)問題。再造通常不能對(duì)管理產(chǎn)生沖擊，管理者們常常以苛刻的商業(yè)眼光去審視別人，而不愿意反省自身。
錢皮曾斷言，“是對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行再造的時(shí)候了，高級(jí)經(jīng)理們滿懷激情地對(duì)商業(yè)流程進(jìn)行再造，將那些再也不能起支持作用的企業(yè)架構(gòu)拆卸下來，而自己卻躲過了這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)。倘若他們依舊不改變自己的工作和行為方式的話，管理者們還是會(huì)最終取消他們?yōu)橹亟ㄆ髽I(yè)而建立起來的合適結(jié)構(gòu)?！卞X皮建議對(duì)管理實(shí)施再造，應(yīng)著重解決管理的角色、管理方式和管理系統(tǒng)三個(gè)重要問題。
事實(shí)證明，人是實(shí)施企業(yè)再造遇到的最大障礙。湯姆·彼得斯(Tom Peters)說道：“大多數(shù)再造的努力之所以會(huì)失敗或達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)是因?yàn)槿狈π湃危恍湃尉鸵馕吨鹬貍€(gè)人，尊重個(gè)人的智慧、信譽(yù)和天賦，這在過去被束縛住了?！?/p>
克里斯托弗·勞倫茲(Christopher Lorenz)在《金融時(shí)報(bào)》(Financial Times)中對(duì)該書的評(píng)論是：“錢皮與哈默對(duì)于行為變化和文化變化是否是商業(yè)流程再造自然而然的結(jié)果，還是與再造同時(shí)或是提前發(fā)生，在這一點(diǎn)上，他們二人的思想并不相同。具有爭(zhēng)議的是，許多書表示，這種溫和的變化都是在疾風(fēng)驟雨般的變革之后自動(dòng)產(chǎn)生的。”
錢皮與哈默對(duì)此反駁道，真正的再造是以信任、尊重和人為基礎(chǔ)的。哈默曾經(jīng)感嘆到：“令人驚異地看到企業(yè)再造的實(shí)質(zhì)被曲解了，被不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用和誤解了?！蓖ㄟ^將企業(yè)瑣碎細(xì)小的活動(dòng)去掉，進(jìn)而提供一個(gè)鼓勵(lì)員工發(fā)揮技能和其他潛能的環(huán)境。但這一點(diǎn)并沒有被企業(yè)實(shí)踐所證實(shí)——盡管詹姆斯·錢皮一直堅(jiān)信，最好的將會(huì)到來。他在1995年寫道：‘‘真正的企業(yè)再造至少還需要十年的時(shí)間才能付諸實(shí)施。”