◎作者簡(jiǎn)介
麥克·古德、馬克斯·亞歷山大、安德魯·坎貝爾均為英國倫敦阿斯里基戰(zhàn)略管理中心(Ashridoe Strategic Management Centre)的主任。他們?cè)诓ㄊ款D咨詢公司和麥肯錫咨詢公司擔(dān)任過戰(zhàn)略咨詢工作。
麥克·古基和安德魯·坎貝爾是有重要影響的《戰(zhàn)略風(fēng)格》(1987)(Strategies and Styles)的作者。他們還合著了《分解》(1996)(Break Up)，《經(jīng)營多種業(yè)務(wù)企業(yè)》(1995)(Managing the Multibusiness Company)，《戰(zhàn)略協(xié)作》(1992)(Strategic Synergy)?！稇?zhàn)略控制》(1990)(Strategic Control)。
麥克·古德、馬克斯·亞歷山大、安德魯·坎貝爾合著的《企業(yè)層戰(zhàn)略》一書中所隱含的最基本、最精確也最現(xiàn)實(shí)的含義是：現(xiàn)在很多大企業(yè)都是那些經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的組織。對(duì)于這種商業(yè)現(xiàn)象出現(xiàn)的原因，沒有人進(jìn)行過深入的調(diào)查，只是依據(jù)泛泛的猜測(cè)，經(jīng)營多種業(yè)務(wù)的企業(yè)憑借自身不可比擬的規(guī)模，使它的各種商業(yè)活動(dòng)都能夠獲得經(jīng)濟(jì)規(guī)模和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)此論斷被人們廣泛接受的時(shí)候，古德等人通過研究卻表明，這種論斷在現(xiàn)實(shí)生活中是根本站不住腳的。根據(jù)計(jì)算，他們發(fā)現(xiàn)，有一半以上的多種經(jīng)營公司的整體價(jià)值要小于各部分價(jià)值之和。這不是在增加和蘊(yùn)育企業(yè)價(jià)值，而是對(duì)企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生了負(fù)面影響。這使得企業(yè)耗費(fèi)巨大的資金、又波及廣泛，雖然有利于知名度，但不利于生產(chǎn)。
這種情況并不僅僅限于我們通常所說的集團(tuán)公司這種情況。古德等人表示，這種危及總公司的情況，還發(fā)生在某一行業(yè)或相關(guān)領(lǐng)域中擁有多個(gè)企業(yè)的時(shí)候。
造成這種現(xiàn)象的根本原因是：組織內(nèi)的各分支業(yè)務(wù)經(jīng)營單位通常擁有一套自己的戰(zhàn)略，而企業(yè)整體卻沒有一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)全局的戰(zhàn)略。當(dāng)然，還存在著另外一種假象——擁有整體戰(zhàn)略，事實(shí)上，這些所謂的整體戰(zhàn)略只是單個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略，借以蠱惑人心。
古德等人表明，如果要使企業(yè)層次的戰(zhàn)略使企業(yè)的價(jià)值增加，總公司和業(yè)務(wù)單元之間必須嚴(yán)格協(xié)調(diào)一致。成功的總公司通常將業(yè)務(wù)定格在很窄的范圍，并且在這些領(lǐng)域能夠創(chuàng)造價(jià)值，協(xié)調(diào)總公司的結(jié)構(gòu)、流程與核心職能。位居企業(yè)核心管理層的并不是一些滿腹牢騷或八面玲瓏的人物，而是一些具有某一專長的人。他們只涉足自己的領(lǐng)域，并能挽大廈于將傾。
通過對(duì)15家較為成功的多種經(jīng)營企業(yè)的詳細(xì)分析，古德提出了制定成功企業(yè)戰(zhàn)略的三項(xiàng)基本要求。首先，他們必須清楚地意識(shí)到總公司所起的作用。如果總公司還不能確認(rèn)如何增加價(jià)值，以及在哪里增加價(jià)值的話，它根本不可能獲得成功。第二，總公司必須擁有令人耳目一新的個(gè)性。在它們身上可以看到企業(yè)文化和企業(yè)個(gè)性。第三，必須認(rèn)識(shí)到， “每一個(gè)總公司只有在特定的商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)才能有效發(fā)揮”——也就是通常所說的“心臟地帶”。
古德等人認(rèn)為， “總公司能夠很容易了解這些‘心臟地帶’業(yè)務(wù)。避免了因不熟悉業(yè)務(wù)而造成對(duì)業(yè)務(wù)單元的種種不良影響和干擾?？偣緦?duì)于中心地帶業(yè)務(wù)總有一種內(nèi)在的感覺，使得它在做一些難度較大的判斷和決斷的時(shí)候，仍有很高的成功機(jī)率?！敝行牡貛Х懂爮V闊，可涵蓋不同的行業(yè)、市場(chǎng)和技術(shù)。這樣，將大大增加它的復(fù)雜性，總公司對(duì)于某些問題的干預(yù)作用將顯得更加突出。
“心臟地帶”商業(yè)活動(dòng)與核心業(yè)務(wù)有明顯區(qū)別。古德等人認(rèn)為，盡管核心業(yè)務(wù)在公司內(nèi)顯得更為重要和穩(wěn)固，但總公司不大可能著重增加它的分量?！昂诵臉I(yè)務(wù)通常指公司決定全力以赴做下去的業(yè)務(wù)。與此相反，心臟地區(qū)的定義集中在總公司與業(yè)務(wù)匹配上：總公司的洞察力和做法是否與該業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)符合、是否與該業(yè)務(wù)的特性符合。總公司是否擁有獨(dú)特的才能去幫助扶持業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/p>
企業(yè)層次的戰(zhàn)略被古德視為“雙親優(yōu)勢(shì)”所推動(dòng)，這種優(yōu)勢(shì)是“通過業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造出比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能達(dá)到的更多價(jià)值?！比绻@樣做，就需要徹底改變對(duì)總公司作用和經(jīng)營多業(yè)務(wù)企業(yè)的一些基本觀點(diǎn)。
錢得勒和德魯克都曾提倡過大型多事業(yè)部制企業(yè)，但隨著這些企業(yè)的壯大、分權(quán)和多樣化，這些企業(yè)總部經(jīng)常變得像一個(gè)財(cái)務(wù)綜合體一樣。在最差的例子中，集團(tuán)的總價(jià)值要小于各部分價(jià)值之和。麥克·古德、馬克斯·亞歷山大和安德魯·坎貝爾明確界定了企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略，使得那些無處不在的企業(yè)官僚們看到了希望?；蛟S企業(yè)真的能夠在企業(yè)級(jí)層次上增加企業(yè)的價(jià)值。
貝恩咨詢公司的羅賓·布查蘭(Robin Buchanan)說道：“任何讀過《企業(yè)層戰(zhàn)略》的人都會(huì)以一種不同的方法進(jìn)行思考和談?wù)搼?zhàn)略，并付諸行動(dòng)。”