很多管理者發(fā)現(xiàn)，那些與自己的工作生活相關(guān)的基本問(wèn)題回答起來(lái)很難。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，描述一下工作內(nèi)容也不太容易，他們?cè)谧约旱墓ぷ骰顒?dòng)中也看不到什么真正的模式。這些管理者并不真正明白，成為首席執(zhí)行官或董事會(huì)主席到底意味著什么。當(dāng)然，他們還是可以粗略地描述一下自己的工作的，這種描述可能會(huì)與亨利·法約爾(亨利·法約爾是管理理論的創(chuàng)始人之一)所說(shuō)的相呼應(yīng)——管理者的工作就是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。不過(guò)，這么泛泛的描述到底能夠告訴我們什么呢？
有個(gè)聰明的人不相信高級(jí)管理者會(huì)做所有的這些事情，就編出了下面這個(gè)故事。
有一位女士到一家商店買(mǎi)鸚鵡，一跨進(jìn)店門(mén)，她就看到一只非常漂亮的鸚鵡，她就問(wèn)店主：“這只鸚鵡賣多少錢(qián)？”店主回答說(shuō)：“2000美元?！迸坎磺樵傅卣f(shuō)：“太貴了?！钡曛髡f(shuō)：“可是它會(huì)說(shuō)德語(yǔ)、法語(yǔ)、意大利語(yǔ)和西班牙語(yǔ)，它還能背誦歐盟的所有規(guī)定?！迸繐u了搖頭說(shuō)：“還是太貴了?！?/p>
她又在店里逛了逛，發(fā)現(xiàn)還有一只鳥(niǎo)她也很喜歡，于是又問(wèn)：“這只多少錢(qián)？”店主回答：“1000美元。它會(huì)說(shuō)日語(yǔ)、漢語(yǔ)和阿拉伯語(yǔ)，還是個(gè)IT奇才。”女士抬頭看到了另外一只鳥(niǎo)，孤單地趴在籠子里?！澳侵欢嗌馘X(qián)？”她問(wèn)?！?000美元?！钡曛饔悬c(diǎn)自豪地說(shuō)?！疤炷模媸翘F了！”女士驚呼道，“它會(huì)做什么？”店主說(shuō)：“它什么也不做，不過(guò)所有的鸚鵡都叫它老板！”
這個(gè)關(guān)于鸚鵡的故事說(shuō)明了一點(diǎn)：要想弄明白高級(jí)管理者具體在做些什么，并不總是一件容易的事(雖然關(guān)于管理者角色的幻想有很多)。我的同事兼老朋友亨利·明茨伯格，一直都對(duì)管理者的行為很好奇。他決定看一看自己是否能夠弄清楚管理者到底在做什么。因此他拿了一只秒表和一個(gè)筆記本，沖進(jìn)了他最先想到的一家劍橋的咨詢公司——亞瑟·D·李特爾(Arther·D.Little)。一進(jìn)門(mén)，他就問(wèn)該公司當(dāng)時(shí)的總裁杰尼羅·蓋文(General Gavin)，自己是否能夠一步不落地跟著他，對(duì)他進(jìn)行為期一周的觀察。杰尼羅·蓋文肯定是有很強(qiáng)的幽默感，因?yàn)樗饬?。觀察完杰尼羅·蓋文之后，明茨伯格還以同樣的方式研究了其他四個(gè)CEO。
明茨伯格有什么發(fā)現(xiàn)呢？他發(fā)現(xiàn)管理者整天到處跑。管理工作一點(diǎn)也不像亨利·法約爾一廂情愿地想象的那樣井井有條。明茨伯格認(rèn)為，管理工作是一個(gè)零散而不連貫的過(guò)程，往往會(huì)分解成一個(gè)個(gè)為時(shí)7分鐘的突發(fā)性活動(dòng)組(bursts of activities)。熱衷于統(tǒng)計(jì)時(shí)間與動(dòng)作的人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，管理者平均每周用在開(kāi)會(huì)上的時(shí)間是17個(gè)小時(shí)，用在準(zhǔn)備會(huì)議上的時(shí)間是6個(gè)小時(shí)，除此之外，用于從會(huì)議當(dāng)中恢復(fù)過(guò)來(lái)的小時(shí)數(shù)仍然不詳。
不過(guò)，明茨伯格并沒(méi)有停留在“到處跑”這個(gè)認(rèn)識(shí)層面上。作為一個(gè)偉大的行為分類家，他還對(duì)管理者到處跑的同時(shí)所做的具體事情進(jìn)行了描述。根據(jù)他的分類，管理者所扮演的有人際交往方面的角色、傳遞信息方面的角色和決策方面的角色。更確切地說(shuō)，他們是傀儡、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)員、監(jiān)督員、宣傳員、發(fā)言人、企業(yè)家、騷亂處理人員、資源配置人員和談判人員——如果有需要，他們能扮演所有的角色。
明茨伯格先是將自己的發(fā)現(xiàn)詳細(xì)地記錄在了一篇專題論文里，后來(lái)他將其發(fā)展成了一本書(shū)，最后他還將其寫(xiě)成了一篇文章，發(fā)表在了《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。這篇文章還獲得了麥肯錫年度最佳論文獎(jiǎng)，成了《哈佛商業(yè)評(píng)論》有史以來(lái)最經(jīng)典的論文之一。那么，人們?yōu)槭裁磳?duì)他的發(fā)現(xiàn)如此感興趣？為什么關(guān)于管理者的這篇文章在管理者中間大受歡迎？也許其中的一種解釋就是，論文中所命名的類別幫助確認(rèn)了一點(diǎn)：不管管理者的某些任務(wù)看起來(lái)多么的無(wú)足輕重，他們所做的工作還是非常重要的。我們本以為自己是在復(fù)印機(jī)上浪費(fèi)時(shí)間，錯(cuò)！其實(shí)我們是在扮演騷亂處理人員的角色。我們本以為自己只是在電話里嘮家長(zhǎng)里短，錯(cuò)！我們是在扮演談判人員的角色。我們本以為自己只是在互發(fā)搞笑的郵件，錯(cuò)！我們其實(shí)是在扮演聯(lián)絡(luò)員的角色。
明茨伯格是一位愛(ài)思考的管理學(xué)家，他也是個(gè)非常理性的人。這一點(diǎn)從他的研究結(jié)果中可以窺見(jiàn)一斑。他研究了外顯行為(manifest behavior)，并且相信，自己已經(jīng)看到了所有的一切。但是，行為真的就只是觀察員所看到的東西嗎，只是那些手勢(shì)、評(píng)論和書(shū)面材料嗎？
根據(jù)我多年來(lái)對(duì)管理行為的研究，我并不這樣認(rèn)為。我們都有一個(gè)表面(假門(mén)面)、一個(gè)人格面貌和一個(gè)公眾自我。這個(gè)人格面貌所做的，就是這個(gè)世界所看到的。不過(guò)在內(nèi)心深處，我們的私下自我(或者叫自我的陰影面)所隱藏著的地方，可能正在發(fā)生著極為不同的事情。一般來(lái)講，我們選擇與別人分享的公開(kāi)自我與私下自我?guī)缀跻稽c(diǎn)相似之處都沒(méi)有。這種私下自我隱藏得極深，因而即使是我們自己，對(duì)其也只是了解一些皮毛而已。就像我常說(shuō)的，每個(gè)人表面上都是正常的，除非你真正深入地了解了他們！
這就是為什么我們很難了解管理者的具體工作。他們的行為并不一定是理性的(或者說(shuō)得更確切一點(diǎn)，他們的行為并不是別人眼中的理性行為)，他們并不一定明白，自己為什么要做當(dāng)前正在做的事情，而且(即使他們知道原因)在別人問(wèn)起的時(shí)候，他們也不一定會(huì)用真正的原因來(lái)回答，而是選擇將自己的行為理性化。他們這樣做，在很大程度上要么是一種自覺(jué)意識(shí)行為，要么就是因?yàn)樵驅(qū)嵲谑悄貌簧吓_(tái)面。