◎作者簡介
C．K．帕拉哈萊德是密執(zhí)安大學(xué)研究生院的Harvey C Fruehauf教授。他與伊夫·多茨(Yves Doz)合著了《多國使命：平衡地區(qū)反應(yīng)和全球遠景》(The Multinational Mission：Balancing Local Responsiveness and Global Vision)。他是許多世界頂級公司如美國電報電話、摩托羅拉、飛利浦等的咨詢顧問。
格雷·哈穆爾是倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略與國際管理訪問教授。他的咨詢客戶包括了EDS、諾基亞、Dow等大型企業(yè)。他也是一家名為Strategos的全球性戰(zhàn)略咨詢公司的主席。
格雷·哈穆爾和C．K．帕拉哈萊德發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的文章“戰(zhàn)略意圖”(Strategic Intent)與“核心能力競爭”(Competing With Core Competencies)贏得了麥肯錫獎?！捌髽I(yè)的核心能力”(The Core Competence of the Corporation)成為《哈佛商業(yè)評論》有史以來重印量最大的文章之一。
關(guān)于戰(zhàn)略的意義和應(yīng)用的爭論已經(jīng)有相當(dāng)長時間了。對于它們的解釋也都留下了時代的烙印，不同時期有不同的闡釋。20世紀(jì)60年代是鼓吹純分析方法的伊戈爾·安索夫(Igor Ansoff)；在70年代是亨利·明茲伯格(Henry Mintzberg)和他理智與創(chuàng)新的“技巧性戰(zhàn)略”；在80年代，邁克爾·波特(Michael Porter)探索了通往競爭的理性道路；進入90年代，在最杰出的戰(zhàn)略思想家名單上，無疑不會少了格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德二人的名字。
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德的“《為未來而競爭》被看做是新一代戰(zhàn)略思想的藍圖?！薄渡虡I(yè)周刊》將其提名為1994年度最佳管理書籍，它的精裝版本已經(jīng)銷售了25萬冊?！渡虡I(yè)周刊》的約翰·伯恩(John Byrne)評論道：“在許多企業(yè)聲勢浩大地投入到大規(guī)模的企業(yè)再造、成千上萬的工人被辭退的時候，這本書確實應(yīng)該引起世人的廣泛關(guān)注。對于那些如履薄冰的傳統(tǒng)管理學(xué)派的追隨者們，這也確實是一部使人茅塞頓開的著作?！?/p>
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德認為，戰(zhàn)略被束縛得越來越緊：“組織里從事戰(zhàn)略工作的人和理論家們，經(jīng)濟學(xué)家和工程師差不多占到95％，他們都是以機械論觀點看待問題的。而我們需要的是能給予更廣泛和更新穎觀點的神學(xué)主義者和人類學(xué)家?！?/p>
他們指出，戰(zhàn)略是多面的，既有感性又有理性，它所關(guān)注的是意義、目標(biāo)和激情。戰(zhàn)略是一個學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的過程，它不應(yīng)該僅僅被看作是一個學(xué)習(xí)過程，人們對此一直存在著誤區(qū)。
“正在出現(xiàn)的競爭現(xiàn)實”要求我們具有更廣闊的視野，不僅單個企業(yè)、整個工商界都要承擔(dān)轉(zhuǎn)型的重擔(dān)。當(dāng)他們提出這種大膽的觀點的時候，哈穆爾和帕拉哈萊德觀測到：有關(guān)該問題的所有研究和著作中，戰(zhàn)略制定理論還沒有人涉獵。管理實踐者發(fā)現(xiàn)，真正的問題不是制定戰(zhàn)略，而是如何實施。
哈穆爾說到：“我們太熱衷于把事物簡化。我們太迷信‘5F’ (五種力量)或‘7S’學(xué)說能夠包含戰(zhàn)略所有的內(nèi)容。但這是不現(xiàn)實的，戰(zhàn)略有著強烈的感情色彩和嚴(yán)格的要求。它絕不是一種儀式或是每年一次的例行活動，但我們現(xiàn)在做的卻是這樣，我們將標(biāo)準(zhǔn)制定得太低了。”結(jié)果使得管理者們深陷于當(dāng)前事物的泥澤——他們考慮未來只花費了不到3％的時間。
他們提倡公司對戰(zhàn)略化應(yīng)該多加研討，而不是什么戰(zhàn)略或計劃。而且公司應(yīng)該思考：“發(fā)展復(fù)雜、多樣化、精確的戰(zhàn)略的根本前提是什么？”新的管理詞匯，如“戰(zhàn)略意圖”、“戰(zhàn)略架構(gòu)”、“戰(zhàn)略遠見”以及最重要的“核心能力”都含有戰(zhàn)略化成分。
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德將“核心能力”界定為：“一種組織內(nèi)博采眾長的學(xué)問，特別是如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技術(shù)和綜合多種不同的科技?！彼麄兒粲踅M織應(yīng)對自己而不是一個商業(yè)單位是核心能力的組合有一個清醒的認識。這種組合能通過自我調(diào)整，以適應(yīng)增長的“機會份額”；而商業(yè)單位只局限于追求市場份額，并且僅此而已。
社會對核心能力蜂擁而起的熱情顯得過度簡單化了。戰(zhàn)略研究管理中心的馬克斯·亞歷山大告誡說：“你們應(yīng)該注意到核心能力將把你引向何處。在一些情況下，它們是極有力的武器。但對于一個優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略來說，它們并不是惟一的基礎(chǔ)。核心能力能鼓勵公司投入到商業(yè)活動中，因為該行業(yè)與核心能力有著一定的聯(lián)系，而不是公司對這些行業(yè)有了深入的了解。同樣，一些成熟的企業(yè)被說服進入某種成長性行業(yè)，雖然不見得是他們最好的選擇?！?/p>
從某些方面來說，格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德所提出的戰(zhàn)略正陷入兩種極端之間。一種極端是過于理性主義，他們認為，任何戰(zhàn)略都需要連續(xù)不斷的數(shù)據(jù)支持。另一種極端是所謂的“亂世英雄”，他們堅持組織不受任何形式的約束，完全任其自由發(fā)展。在那里，戰(zhàn)略沒有什么定勢。
有序和無序之間的界限并不是明顯的。他們警告：“不管是斯大林體系還是硅谷，都不是一個令人樂觀的經(jīng)濟體系。在創(chuàng)新方面，硅谷做得很好，但在其他方面卻非常沒有效率。在每一個成功背后都有一百個失敗。實際上，你會發(fā)現(xiàn)，在這種關(guān)系中，小企業(yè)通常比大企業(yè)獲得成功更容易些?！?/p>
他們認為，小企業(yè)可不是企業(yè)再生的方向，因為它們極其混亂、低效，而且由于彼此雷同而趨于停滯。但這可不意味它們就不能改變整個工業(yè)界的格局。
他們認識到歐洲企業(yè)界的新生力量，如宜家(IKEA)、伯地(Body Shop)、斯沃琪(Swatch)、維珍(Virgin)所帶來的革命性影響。但是真正的挑戰(zhàn)在于當(dāng)你還很強勢，并占據(jù)支配地位時，就發(fā)動對于自身的革命。這是美國的一些公司——像摩托羅拉、惠普比歐洲的競爭對手做得更好的原因。
這就是傳統(tǒng)文化所體現(xiàn)的作用?！拔覀冋诔粋€更加民主的組織形式前進，美國的企業(yè)看起來與這種形式更協(xié)調(diào)一些。在日本和歐洲，更是精英縱論的天下，所有的知識都屬于高層。它們更接受論資排輩，而不是按創(chuàng)造力大小的方式來設(shè)定職位。一些人盡管擁有半生的工作經(jīng)驗，但仍很淺薄?！?/p>
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德一直批評企業(yè)執(zhí)迷于機構(gòu)精簡，并稱之為“企業(yè)厭食癥”。他們總結(jié)出一條黃金定律：“當(dāng)公司規(guī)?？s小的速度大于它完善的速度時，企業(yè)就會搞砸今天的生意。如果企業(yè)雖然不斷完善，但不做任何改變時，它就會丟掉明天的生意。沒有什么東西比一位60歲CEO手里的股票期權(quán)更短命的了。”
成長(他們更喜歡討論生命力)來自于差異；他們進一步補充道：“在發(fā)展的道路上，存在著許多不合時宜的方法，如機構(gòu)精簡。你可以與其他組織合并，但兩個醉鬼加起來也成為不了一個清醒的人?！鄙νǔＪ怯晌C激發(fā)出來的——就像文學(xué)領(lǐng)域，在每一次動蕩之后，文壇都會百花盛開，獲得空前繁榮。
格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德確信，生命力來自于內(nèi)部或許是比較可信的。如果管理人員愿意聽——“去任何公司打聽一下，上一次由20出頭的小伙子給董事會講課、教授董事們不懂的事情是什么時候。許多人無法理解，公司會付成百萬美金去購買麥肯錫公司29歲的聰明人提供的主意?！绻@樣，那就更可以想象他們會如何對待自己公司里的那些29歲的年輕人了！”
對于這些問題，還沒有什么明確的答案。格雷·哈穆爾和帕拉哈萊德還在繼續(xù)研究：“戰(zhàn)略內(nèi)容需要有新的東西。我們現(xiàn)在最需要的是重新審視戰(zhàn)略過程?！?/p>