自20世紀(jì)90年代初開始，在公司中發(fā)揮重要作用的團(tuán)隊工作就一直是管理學(xué)領(lǐng)域最受關(guān)注的主題之一，尤其是在創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)的文獻(xiàn)資料中，更是連篇累牘。團(tuán)隊經(jīng)常被人們描述為創(chuàng)新的基石。比如說，蒂德(Tidd)等人(1997)肯定會贊同這樣的說法，“創(chuàng)新的主要內(nèi)容就是把不同觀點融合于解決問題的過程之中，因此，團(tuán)隊工作本身就蘊(yùn)涵著巨大的潛在價值”。但是，團(tuán)隊到底是什么呢？
在他們的論著中，喬恩·卡澤巴赫(Jon R. Katzenbach)和道格拉斯·史密斯(Douglas K. Smith)(1993)把團(tuán)隊定義為：
由一些在技能上互補(bǔ)的個人構(gòu)成的群體，這個群體的成員有著共同的目的和績效目標(biāo)，由于每個人都對集體承擔(dān)一定的責(zé)任，從而把個體凝結(jié)為整體。
進(jìn)而，他們又根據(jù)各種團(tuán)隊可以達(dá)到的績效水平為標(biāo)準(zhǔn)，提出了五種類型的團(tuán)隊。
如果一個團(tuán)隊要在創(chuàng)新中取得成功，它至少應(yīng)該是一個真正的團(tuán)隊。盡管任何人都不會否認(rèn)，團(tuán)隊是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，但很多企業(yè)卻經(jīng)常在抱怨，團(tuán)隊似乎沒有給他們帶來什么好處。針對這些不滿，丹尼森(Denison)等人(1996)指出，早在出現(xiàn)實證性證據(jù)證明其有效性之前，團(tuán)隊這一概念就已經(jīng)在實施了。亨克(Henke)等人(1993)進(jìn)行的研究也驗證了這一點。通過對十幾家美國公司進(jìn)行的訪問，他們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在利用團(tuán)隊模式時所取得的效率，并沒有能得到團(tuán)隊能夠達(dá)到或是應(yīng)該達(dá)到的水平。安·瑪奇扎克和王春玉(1996)也給出了他們的解釋：
打破傳統(tǒng)的功能性思維定式并非易事，而管理者卻常常低估了這一難度。雖然很多人已經(jīng)擺脫了這一束縛，但卻無法改變自己的定位。我們通過研究表明，如果企業(yè)還沒有為改變文化所必需采取的步驟做好準(zhǔn)備，最好還是保持原有的職能性部門原封不動。
但亨克等人還發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查的團(tuán)隊中，他們在利用團(tuán)隊模式時都能體會到如下優(yōu)勢：
- 團(tuán)隊能切斷傳統(tǒng)的垂直型權(quán)利鏈條，從而克服層級式組織結(jié)構(gòu)的缺陷。
- 決策過程分散化，從而加速了決策的速度。
- 層級性信息超載減小到了最低點。
- 與個別決策方式相比，質(zhì)量更高的決策可以顯著提高團(tuán)隊的潛力。
至于這些優(yōu)勢能發(fā)揮到何種程度，在很大意義上還取決于團(tuán)隊的構(gòu)成、結(jié)構(gòu)和責(zé)任的層次，上述所有優(yōu)勢都可以體現(xiàn)在我們身邊的工作中。
吉姆·威爾懷特(Kim B. Wheelwright)和史蒂文·克拉克(Steven C. Clark)從產(chǎn)品開發(fā)的角度對團(tuán)隊進(jìn)行了深入探討，他們提出了四種不同類型的團(tuán)隊：職能型團(tuán)隊、輕量型團(tuán)隊、重量型團(tuán)隊、自治型團(tuán)隊。
每一種類型的團(tuán)隊都各有其優(yōu)點和劣勢，而且每一種團(tuán)隊都適用于某些特定的問題。威爾懷特和克拉克還提出了四個層次的創(chuàng)新——突破型、平臺型、衍生型和強(qiáng)化型。在此基礎(chǔ)上，他們把上述兩個分類結(jié)合在一起，形成了一個矩陣，說明了何種類型的項目團(tuán)隊分別適合于何種類型的創(chuàng)新。
這些分類與新產(chǎn)品開發(fā)組合密切相關(guān)。除了從結(jié)構(gòu)和組成角度出發(fā)，構(gòu)建和創(chuàng)造一個適合于開發(fā)挑戰(zhàn)的團(tuán)隊之外，一個團(tuán)隊的成功還需要遵守其他一些一般性的規(guī)則。蒂德等人(1997)發(fā)現(xiàn)，成功的團(tuán)隊一般具有如下一些特征：
- 定義清晰的任務(wù)和目標(biāo)。
- 有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)。
- 團(tuán)隊角色之間的均衡，并與個別成員的行為風(fēng)格相互匹配。
- 在集體內(nèi)部建立起有效的解決沖突機(jī)制。
- 與外部組織之間進(jìn)行持續(xù)的合作與溝通。
- 普雷斯頓-史密斯(Preston G. Smith)和唐納德·雷納斯滕(Donald G. Reinersten)
(1995)探討了如何加速實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)過程這一問題，并提出以下幾個實現(xiàn)團(tuán)隊成功的基本原則： - 團(tuán)隊成員不應(yīng)該超過10個人。
- 成員應(yīng)該自愿為團(tuán)隊服務(wù)。
- 所有成員為團(tuán)隊的服務(wù)期應(yīng)該包括從產(chǎn)品概念形成到產(chǎn)品投入生產(chǎn)的全過程。
- 所有成員都應(yīng)該在團(tuán)隊中進(jìn)行全職工作。
- 團(tuán)隊成員應(yīng)該直接向唯一的團(tuán)隊主管報告。
- 團(tuán)隊?wèi)?yīng)該具備各種關(guān)鍵性職能，包括市場營銷、設(shè)計和制造等。
- 成員辦公地點的安排應(yīng)該保持在可以進(jìn)行語言交流的范圍之內(nèi)。
但我想指出的是，更常見的現(xiàn)象則是一個項目的創(chuàng)新性越強(qiáng)，要做出精確的時間預(yù)測也就越難。因為創(chuàng)新的本質(zhì)就是不可避免地帶有一定的不確定性和不可預(yù)測性——一切都盡在預(yù)料中的事物，根本就不可能成為創(chuàng)新！
然而，上述總結(jié)卻沒有提到創(chuàng)新性團(tuán)隊所獨有的一種特征：多樣性。在明尼阿波利斯召開的2002年創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)年會上，《飛躍源于你的經(jīng)營思路》(Jump Start Your Business Brain)一文的作者多夫·霍爾(Dough Hall)發(fā)表了一篇頗具煽動力的演講。他一針見血地指出，“在一個由10人組成的創(chuàng)新型團(tuán)隊中，如果彼此之間能達(dá)成完全一致，那么，其中的9個人也就得到了節(jié)約開支的機(jī)會”。當(dāng)我們把不同知識體系結(jié)合在一起的時候，創(chuàng)新也就離我們不遠(yuǎn)了。如果成員之間在知識上完全趨同，彼此之間從不會懷疑對方的假設(shè)，也就根本不會有創(chuàng)新的出現(xiàn)。