人力資源管理人員和他們相應的職責、管理方式、上級管理者對他們的信任程度都隨著公司的不同而不同。在某種程度上，人力資源可以對公司的戰(zhàn)略發(fā)展和目標起到相當大的促進作用。例如，某公司中年長的員工可能不會主動考慮公司合并的事情，除非碰巧正在討論人力資源方面的事情，但在另一個公司卻保留了很多文秘和行政等方面的職位，以從事工資和福利等工作。這兩個例子的不同之處在于，上級管理層對人力資源管理工作的看法以及員工表現(xiàn)出來的勝任情況。
人力資源的行政職責
在最基本的層面上，公司的人力資源活動是被執(zhí)行經理控制或外包給專業(yè)公司的。這時人力資源管理更多意味的是文秘和行政等輔助性工作。組織甚至不需要直接雇用人力資源的專門人員，必要時公司可以臨時雇用人力資源的專業(yè)人員來幫助公司進行雇用、工資發(fā)放、提供津貼和解雇人員方面的工作。
更普遍的情況是，人力資源的一部分工作是在本公司做，而另一部分工作是通過合同的形式由其他咨詢公司或人力資源顧問來做的。需要在外部進行的典型的人力資源工作包括員工援助計劃、養(yǎng)老金管理、背景調查／資料驗證、福利管理和培訓發(fā)展等。
最近的一項調查顯示，人力資源的外包活動占了人力資源活動的70％，而四年前，這個數(shù)字是47％。公司越大，越是愿意在某些方面借助于外部力量。沒有借助外部支持的公司是因為它們在企業(yè)價值觀、成本、控制力和企業(yè)商業(yè)秘密等方面的原因。最常見的外包形式包括人力資源信息系統(tǒng)、員工補償金、家庭休假等。公司在外包過程中得到的服務質量取決于它們所挑選的咨詢服務公司。
在小公司，執(zhí)行經理更多的是從事人力資源方面的工作，但是當公司逐漸發(fā)展而且有其他的事務需要投入精力和時間時，經理們發(fā)現(xiàn)他們更喜歡將人力資源的有關事務委托給其他人。當然，更多地投入人力資源活動有助于產品質量的改善，但執(zhí)行經理們卻沒有大量額外時間來這樣做。
為了提高行政管理和人力資源管理的效率，越來越多人力資源方面的職能將更多地借助于電子信息和因特網：
在人力資源從業(yè)者的眼中，因特網的作用在于：文件“無紙化”傳輸、員工自助服務、網絡招聘、電子化學習等。Wellpoint保健網絡公司一位高級副總裁認為，通過網絡，人力資源服務的成本會變得更低：“如果在網上進行交易只花1美元，還有必要花4美元去用其他方式處理嗎？”KPMG公司一位高級副總裁認為：“真正的大贏家贏在招聘、學習、組織溝通、合作和執(zhí)行力上?！?/p>
資源營銷公司一位管理人員曾講過這樣一個故事。公司原計劃在一個空房間里對候選人進行招聘、選拔工作，但由于種種原因招聘廣告沒有及時刊登在報紙上，而公司網頁上發(fā)布了這條招聘信息。結果，應聘者超過了100人，遠遠多于公司所需要的數(shù)量。實際情況是，人們在準備面試前往往會瀏覽該公司的主頁，這在今天已是習以為常的事情了。
但“電子化人力資源”在所有情況下都能解決問題嗎？答案既可以是肯定的，也可以是否定的。這主要取決于所節(jié)省的時間和文書工作，但同時也會產生“網頁工作”。過多的電子郵件信息和對員工在這方面的過高期望就是兩個典型例子。
某培訓經理這樣認為：“你需要把精力集中在目標上，而不是技術上。如果沒有人關注這些漂亮的頁面，那它也不會給公司帶來很大的價值?！惫臼紫瘓?zhí)行官希望人力資源管理能告訴他們，如何讓合適的人做合適的事，而目前因特網還遠沒有達到他們的要求。但是，“電子化人力資源”已開始扮演這種角色。
員工對人力資源職責的辯護和支持
人力資源工作在傳統(tǒng)上被認為是組織中員工利益的維護者。人力資源管理人員僅僅被看做是公司道德和企業(yè)文化的維護者，他們既不能真正清楚地了解公司現(xiàn)狀，也不能對公司戰(zhàn)略的成功實施有任何實質性的貢獻。由于這些微不足道的作用，甚至有一些人建議徹底取消人力資源部門。
盡管出現(xiàn)了這個偏激的觀點，但還是必須有人來為員工以及他們的利益進行抗爭。人力資源的專業(yè)管理人員把大量的時間用于解決與工作有關或無關的人員危機和沖突上。保護員工利益的主張可以有助于確保幫助公司公平地對待每位員工，不論員工的背景和經濟狀況如何。一些公司內部甚至設有專門監(jiān)視員工工作環(huán)境的部門，而且針對員工有關不公正待遇的抱怨會采取相應的應對措施。
當人力資源管理發(fā)生變化時，人力資源部門作為員工利益的保護者和公司利益的貢獻者的定位必須得到平衡。處理好這種平衡對人力資源管理專業(yè)人員來說至關重要。僅僅做一個員工利益的維護者遠遠不夠，他們還應該是組織戰(zhàn)略的制定者和推動者。
當人力資源管理人員面臨著管理人員和普通員工的雙重需求時，他們往往會發(fā)現(xiàn)自己在公司中處于尷尬的境地。盡管從事人力資源管理的專業(yè)人員有著豐富的經驗和專業(yè)知識，也都是本行業(yè)的專家，但他們仍然缺乏有關公司產品、服務和主要業(yè)務方面的專業(yè)知識。這些局限性可能會導致人力資源管理人員在處理矛盾和解決沖突時站在員工一邊，其實真正成功的人力資源應該是組織管理的一部分。
人力資源在公司經營中的職責
典型的職責是要求人力資源管理人員認同和貫徹執(zhí)行與組織運營息息相關的各種公司政策和計劃，人力資源規(guī)劃的制定需要公司人力資源部門內外多名經理的建議和參與。由于勞動力市場和經濟運行狀況會發(fā)生變化，人力資源管理的重心也會發(fā)生變化，因此人力資源經理必須投入大量的時間和精力來應對各種各樣的問題。
熟練處理人力資源方面的問題，確保公司正常運營是人力資源部門的主要職責。但是這種角色和定位還沒有使得人力資源管理更深地卷入組織的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行當中。
本質上，公司的運營活動是戰(zhàn)術性的。由于有了平等就業(yè)機會的原則和其他法律規(guī)定作為保障，求職申請要經過嚴格的審核，目前的環(huán)節(jié)包括：(1)面試，面試必須公開；(2)主管進行培訓；(3)考慮健康和安全因素；(4)合理分配、管理工資和獎金。名種各樣的工作都要與組織內的許多經理和主管協(xié)調配合。其中經營性職責無疑是重要的，但如果這僅僅是人力資源管理的唯一角色，人力資源的優(yōu)勢也終將會喪失。
一位人力資源部門的發(fā)言人寫到：經理和員工對人力資源的印象是受他們所接受的服務和利益的直接影響的。人力資源部門既需要發(fā)揮戰(zhàn)略作用，也需要發(fā)揮職能作用。