市場驅(qū)動的優(yōu)勢適用于所有的企業(yè)，還是僅僅適用于某些特定類型的企業(yè)？企業(yè)沒有市場驅(qū)動是不是就無法成功？殼牌(Shell)、戴爾(Dell)、本田(Honda)、英特爾(Intel)、波音(Boeing)、納克(Nucor)、默克(Merck)是怎么成功的呢？這些企業(yè)和其他市場上的領(lǐng)先者，對于他們各自持續(xù)的優(yōu)勢會有其各自不同的緣由。
對于默克公司，它可能是卓越的科技；英特爾是因為不斷推陳出新地設計性能卓越的芯片；戴爾是因為掌握了大眾對個人電腦的偏好；而殼牌則是因為其分權(quán)式的結(jié)構(gòu)，使得其100家運營公司能夠?qū)崿F(xiàn)本土化。每家公司都可以識別出市場驅(qū)動帶來的回報，但沒有將卓越的吸引和保留顧客的技能歸為成功的基本因素。
其實這些公司比他們想像的更具市場驅(qū)動性。如果我們客觀分析這些卓越的股東價值創(chuàng)造者，我們會發(fā)現(xiàn)他們在市場導向的某些或很多方面做得比對手出色。他們的文化、能力、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略思考與其他的資源優(yōu)勢相互作用、相互加強。這些使之完善和提升的效果也許看起來并不十分明顯，主要是因為它們已經(jīng)與組織成為一體了。
納克公司就是一個很好的例證，它在鋼鐵市場上擊敗了那些整合緩慢的對手。它也許會將主要的資源優(yōu)勢歸結(jié)為：對微型沖壓機的制作的掌握、主張人人平等的文化和超群的生產(chǎn)能力?！钡窃诳稀ぐ稚宦渌滋椎摹跋嘈拍愕闹庇X”的管理風格的領(lǐng)導下，該公司比競爭對手更加傾向于市場驅(qū)動。納克的文化激勵信息共享和挖掘集體智慧。這對于扁平型的高度分權(quán)的組織是十分必需的，這種組織結(jié)構(gòu)也給了經(jīng)理們高度自治權(quán)，使他們與各自不同的市場貼得更近。他們與顧客的關(guān)系是開放且明確的，沒有像許多公司那樣，標出不實價格然后再給予特殊折扣的情況。
戰(zhàn)略選擇是以對競爭對手的認知為導向的。納克憑借著低成本和薄鋼板鍛造技術(shù)進入平滑鋼板市場，該公司的經(jīng)理們對自身的創(chuàng)新能力頗有信心，而且他們清楚競爭對手們無法模仿他們的技術(shù)?？傊?，納克公司體現(xiàn)出了市場驅(qū)動型組織的所有特性，而這些特性是無法移植到某個與之不能相容的組織中的，他們是與組織成為一體的內(nèi)在特征。