對于任何一項工作來說，失敗都是有可能出現(xiàn)的結(jié)果之一。如果一個人從來都沒有犯過錯誤，那就證明他從未完成過任何有意義的事情。犯錯誤并從中學(xué)習(xí)，是取得成功的過程中不可避免的一部分。不過，即使錯誤對于成功來講是很重要的，你也要考慮和區(qū)分錯誤的種類。由缺乏重視或漫不經(jīng)心而造成的錯誤是不被接受的，而那些為了添加新知識或修正原有知識而造成的錯誤則是很重要的。托馬斯·愛迪生曾說過，“每一次錯誤都是一次實驗，是幫助你理解事實的必經(jīng)之路?！边@一點，正如一個蹣跚學(xué)步的嬰兒必須要摔很多次跤才能邁出第一步。在學(xué)會如何參與一項體育活動之前，我們都會犯很多錯誤，我們必須接受那些在學(xué)習(xí)滑雪時造成的擦傷。但是我們不要把這些錯誤看做是悲劇。學(xué)習(xí)管理與其他學(xué)習(xí)活動并沒有什么不同，但現(xiàn)在你比以前作為一名專業(yè)人士時承擔(dān)著更大的責(zé)任?，F(xiàn)在你需要預(yù)見到在追求小組目標(biāo)和目的時要承擔(dān)的風(fēng)險，而你的判斷也會出現(xiàn)錯誤。
我們或許都不喜歡對于業(yè)績的考核，但是事實上，這種績效考核是評價我們?nèi)绾芜\用資源的最好方式。我們需要一些方式來記錄我們通過使用指定的資源和進行具體的活動所取得的成果。我們需要知道，使用這些資源是否為組織的目的和目標(biāo)增值。但是，在考核業(yè)績之前，你必須要有明確的預(yù)期。而問題就在于此。
通常情況下，人們的預(yù)期并不清晰具體，因此無法被考核。確立這些預(yù)期的過程涉及我所說的“前期工作”：關(guān)注細節(jié)、這些預(yù)期之間的相互作用，以及它們對于組織的目的和目標(biāo)產(chǎn)生的影響。行動往往先于考慮行動的后果?；仡櫮阕约旱慕?jīng)歷，回想有多少次由于缺乏明確的預(yù)期而使你不能及時達成目標(biāo)？確定預(yù)期還需要考慮這些期望將如何實現(xiàn)。一些看似簡單的問題往往難以回答：我們?yōu)楹我度氲竭@一特定的活動中？如果我們成功了，會得到什么好處？如果我們決定要忽略它，將對組織產(chǎn)生什么影響？忽視這次嘗試會造成什么后果？
即使個人或小組的目標(biāo)得以實現(xiàn)，其結(jié)果也不一定會為組織增值。營銷部門為新產(chǎn)品的推出制訂了一個營銷計劃，但這個產(chǎn)品在市場上并不被接受；政府試圖推出全民保健計劃，但最終宣告失敗。一些組織對項目進行廣泛的研究，卻沒有任何實施的意向。達到項目規(guī)范、嚴格遵守日程和成本控制，這些可能并不足夠。
有沒有一種可能，部門中所有的個體達成了自己的預(yù)期，而這個部門卻未能達成其預(yù)期？是的，這種情況的確存在。那么，有沒有可能，組織中的所有部門都達成了預(yù)期，而組織卻未能產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果？同樣，這也是有可能的。那么如果每個部門都達到了績效目標(biāo)，而組織卻未能達到其績效目標(biāo)呢？績效目標(biāo)，無論對于個人、部門，還是整個組織來說，必須被整合到一些可行的框架中。所以對于經(jīng)理人來說，最重要的是不要把思想局限于“照章辦事”，而是應(yīng)該著眼大局，考慮自己所在的部門對組織輸出的影響。
要避免那種煩瑣的、用以考核每一項活動的圖表。如果組織的管理者過于強調(diào)收集那些無關(guān)緊要的大量數(shù)據(jù)、苛求無謂的細節(jié)，必然會對員工產(chǎn)生負面的影響。除此之外，填寫煩瑣的圖表也是在浪費時間。選定的指標(biāo)也應(yīng)該取自組織信息。你不需要指定一個指標(biāo)設(shè)計專家，大多數(shù)小組都需要不超過5～7種描述績效的措施。我們也可以認為只有一種指標(biāo)設(shè)計方式：那就是，你是否能夠“說到做到”。