許多公司在發(fā)展中，組織架構(gòu)日趨復雜和呆滯，組織惰性積重難返而不自知，企業(yè)文化難以重構(gòu)并煥發(fā)生機。其弊端表現(xiàn)為：高效的工作團隊變成了混亂無序的龐大機構(gòu)，各種手續(xù)、議程、核對清單等一系列瑣事如雜草般滋長起來，過去的平等關(guān)系被等級制度取代。接踵而來的各種命令，匯報關(guān)系開始增多，享受特殊津貼的領(lǐng)導階層在內(nèi)部開始出現(xiàn)，“我們”和“他們”的分割開始明確，整天忙于填寫無聊的表格，最糟糕的是大量的時間浪費在無用的會議上，一些最富創(chuàng)新力的員工因厭惡日益滋長的官僚主義和等級制度而辭職，公司的創(chuàng)造力減弱……
在國內(nèi)的企業(yè)中，許多公司設(shè)置了太多的管理層，對市場分析判斷不敏銳，行動也不及競爭對手迅速。管理者只見樹木不見森林，各自忙于相互審核工作，而不是尋求新的發(fā)展機會和發(fā)展?jié)撛诘奈C。在這種官僚氣氛濃重的機構(gòu)里，真正實干的人得不到發(fā)揮的空間。
在組織架構(gòu)設(shè)置上，重要的是要量體裁衣，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和市場狀況設(shè)置適合自己的管理架構(gòu)。同時要力避以下兩大誤區(qū)：狀況設(shè)置適合自己的管理架構(gòu)。同時要力避以下兩大誤區(qū)：
- 一是麻雀雖小五臟俱全。有許多剛剛創(chuàng)業(yè)的公司，總共十幾名人員，為了對外樹形象，更主要的是為了讓員工有成就感，辦事“有面子”，依據(jù)集團式大企業(yè)設(shè)置了辦公室、總經(jīng)辦、營銷部、策劃部、設(shè)計部、海外業(yè)務(wù)部等，而每個部門只有經(jīng)理沒有兵，全公司文員只有一個還兼任前臺。結(jié)果由于公司內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不暢，各個部門誰也不服誰，互相推諉扯皮，公司迅速走向消亡。
- 二是外強中干，管理缺失。有一家食品銷售公司由于推出了適合市場需求的拳頭產(chǎn)品，在市場熱銷，公司乘勢而上，在全國設(shè)立了近百個辦事處，業(yè)務(wù)人員600多名.每月回款達4000萬元，但由于過分注重一線市場營銷而管理缺失，總公司盲目追求精干，只有十多名員工，市場部只有一名市場經(jīng)理，直接導致了管理失控，一線營銷人員缺少監(jiān)管，為所欲為，貪污腐敗橫行，一個區(qū)域經(jīng)理每月僅促銷品就貪污5萬多元，盡管公司市場銷售一片旺盛，但年終一算賬，虧損金額竟達到3000多萬元。
如今，在企業(yè)發(fā)展孰優(yōu)孰劣的問題上，人們談?wù)摰迷絹碓蕉嗟氖墙M織架構(gòu)與執(zhí)行力的關(guān)系，其中的關(guān)鍵是高效運作的執(zhí)行架構(gòu)與團隊執(zhí)行力。
什么是團隊執(zhí)行力？中國著名企業(yè)家柳傳志先生認為，團隊執(zhí)行力就是“用合適的人，干合適的事”。團隊執(zhí)行力就是“當上級下達指令或要求后，迅速做出反應(yīng)，將其貫徹或者執(zhí)行下去的能力”。企業(yè)團隊執(zhí)行力，不僅有企業(yè)團隊成員素質(zhì)高低的問題，而更主要的是企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計構(gòu)建問題。企業(yè)組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發(fā)揮作用，并使下屬員工的行為活動實現(xiàn)協(xié)調(diào)的問題。而這些都得通過企業(yè)組織架構(gòu)的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構(gòu)予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。
一個職責不明、層層推諉扯皮的機構(gòu)，企業(yè)決策只能是層層打折，最后難以落實到位。在美國管理學家保羅·托馬斯所著的《執(zhí)行力完全行動手冊》中，對企業(yè)組織架構(gòu)的重要性曾作過生動的描述，他說：
企業(yè)成員之間配合的意義可以用足球比賽來加以說明。在足球比賽中，有的球隊只有一位或者兩到三位足球明星，這幾個人組成了球隊的核心。而有的球隊全是足球明星，但令我們驚訝的是，前者的表現(xiàn)以及比賽成績反而更出色。為什么呢？在明星少的球隊里，其他成員都知道自己職責，認為自己是輔助的角色，在適當?shù)那闆r下，他們會將獲得的球傳給球星，這樣，整個球隊分工明確，秩序井然，成績也就更出色。而全是明星的球隊，每個人都想突出自己，只要球在腳下，就橫沖猛撞，單兵作戰(zhàn)，忽視其他成員的存在，很自然，該球隊的組織效率就極為低下。
按照現(xiàn)代管理學，組織架構(gòu)的核心問題就是管理幅度與管理層次的問題，即一名領(lǐng)導者能管理多少部門，每個管理部門能夠有效地指導多少下屬人員?，F(xiàn)代管理流行的“扁平化管理結(jié)構(gòu)”的核心就是減少管理層次、加大管理幅度，讓每個人有更多的機會直接面對問題并解決問題，讓管理者和員工發(fā)揮才能的空間更大，更容易實現(xiàn)自我，發(fā)揮創(chuàng)造力。例如英國BP公司，他們在系統(tǒng)的零售板塊下設(shè)若干個零售單元(相當于國內(nèi)的地區(qū)公司)，一般或很少以行政區(qū)域劃分，而是以加油站數(shù)量的多少劃分，一般是1000座至3000座加油站為一個單元，每一個單元設(shè)一個CEO，下設(shè)幾個支持部門，BP公司在英國有1200多座加油站，設(shè)一個單元，設(shè)一位CEO，同樣，在德國有2600多座加油站，也是一個單元，設(shè)一個CEO。
組織架構(gòu)的核心是職能劃分與責任明確，哪些部門什么樣的職能，哪些該做，哪些不該做，都要有明確而清晰的職能劃分。有很多公司，事無巨細，都要呈報給公司總經(jīng)理，總經(jīng)理天天陷于紛繁的審批事務(wù)中，無法專注于方向性、全局性重大問題的決策。