在3M公司，許多故事在文化中扮演著重要的角色。每位3M的員工都知道那個一不小心把化學藥劑灑在網(wǎng)球鞋上而發(fā)明了思高潔防油防水劑的科學家，也都知道那個想找一種更好的方法給他的教堂贊美詩集的書頁做記號從而發(fā)明了記事貼的研究人員。這些故事加在一起告訴我們，3M公司是如何成長為首屈一指的公司的。然而，最近卻有一個新的故事正在展開。這個故事中沒有英雄式的創(chuàng)新者，只有類似于成本控制、六西格瑪和采購效能等術語，而不是公司的那老一套東西。但是它的確詳盡地展現(xiàn)了3M是如何在首席執(zhí)行官麥樂年(James McNerney)，公司100年來第一位外來的領導者的帶領下進行變革管理的。
自從2000年12月麥樂年從通用電氣來3M之后，他為3M隨心所欲的文化注入了一些通用電氣的管理科學方法。他削減開支，優(yōu)化采購，在全公司范圍內推行流程改革方案，并且推動3M接受更快增長的挑戰(zhàn)。更重要的是，麥樂年把更加集中化的管理帶進了這個一向喜歡以隨意的方式進行實驗和發(fā)明的公司。
對管理層獨裁的擔憂一直深深植根在3M的文化中。自從它作為明尼蘇達礦業(yè)及制造公司創(chuàng)立以來，公司一直遵循著一種簡單的成長公式：雇傭優(yōu)秀的科學家，為他們提供充足的資源，然后利用他們的研究成果。公司仍然采取去分權和小管理層的模式，幾十個產(chǎn)品實驗室分散在40個獨立的業(yè)務部門中。研究者可以花費15％的工作時間用于他們自己選擇的任何項目上。如果管理層拒絕資助這些項目，他們就可以申請“發(fā)明基金”(Genesis Grant，由作同樣研究的科學家授予)，或者在公司其他地方推銷他們的創(chuàng)意。沒有什么會被認為微不足道或荒謬可笑。3M公司160億美金的年收入中，有1／3來自4年前尚未存在的產(chǎn)品。不過，在麥樂年加入公司之前，3M公司每股收益的增長已經(jīng)有好幾年完全不能令人滿意了。
52歲的麥樂年老練、和藹，似乎是3M一把手的理想人選。從耶魯和哈佛商學院畢業(yè)后，他在通用電氣的很多部門工作過。在他最近的業(yè)績中，包括挽救了一項瀕臨失敗的商業(yè)飛機引擎項目。他還有在海外工作的經(jīng)歷，管理過兩年的亞洲業(yè)務。“這簡直是你能找到的最完美的人了?！?M的一位董事會成員說。
從某些方面，麥樂年新加入的公司與他剛離開的公司有相似之處：他們都是有近100年歷史的多元化工業(yè)企業(yè)。然而在更多方面它們截然相反。通用給了他的經(jīng)理們一個工具箱，而3M的管理則更像是一個沙子做成的箱子。通用有11家獨立的分支機構組成，而3M的5萬種產(chǎn)品則分散在7個業(yè)務部門的令人困惑的組織機構圖上。更重要的是，通用公司總部驅動整個機構專注于盈利增長，而3M公司的總部羅少強調財務增長標準。
麥樂年的變革和行動。
在評估了3M公司面臨的挑戰(zhàn)后，麥樂年解釋說，在“今天”的世界上，我們的目標應當是同時做到運營卓越和強大的有機增長。在緩慢增長的環(huán)境中，特別是如今制造業(yè)所面臨的環(huán)境中，你必須在兩方面都做到最好。為了保證3M公司實現(xiàn)運營卓越和內部增長，麥樂年依賴的措施包括創(chuàng)新、國際化、領導力開發(fā)和六西格瑪。
麥樂年最初采取的一些措施并不令人歡迎，例如他宣布從3M的7.5萬名工人中裁去6500人。其他的一些措施則頗受好評。3M的科學家尤其喜歡以數(shù)據(jù)為基礎的“六西格瑪”。到2004年底，幾乎所有工資單上登記的員工都接受了六西格瑪?shù)呐嘤??！岸卮傥易兏锏娜吮纫笪冶３衷瓨拥娜硕唷?，麥樂年說?！拔艺J為這兒的故事應該是讓富有才干的人恢復活力，而不是用平庸之輩對內部進行換血”。
麥樂年的當務之急之一是管理費用問題：近年來成本的增長速度已達到了銷售額增長的兩倍。2001年削減成本的措施很快為公司節(jié)省了5億美元，而集中采購又節(jié)省了1億美元。3M還將更多的生產(chǎn)轉移到低工資的海外基地。從較長時期來看，領導力的開發(fā)也需要優(yōu)先考慮。麥樂年仿效通用著名的克勞頓中心，設立了領導力開發(fā)學院。他還拋棄了3M以資歷為基礎的薪資結構，迫使管理者按照業(yè)績來考核，并更快地提升那些表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。
麥樂年的并購方案是另外一個引起爭議的話題。他希望通過并購來實現(xiàn)年銷售額10％的增長，這個數(shù)字幾乎是過去十年中年增長率的兩倍。雖然3M有足夠的資金去收購其他公司，但是在整合收購的公司方面卻經(jīng)驗甚少。公司中的一些人認為并購會讓管理層分心，而不再關注創(chuàng)新這個核心任務。麥樂年在加強集中的同時，也希望在資源分配上變得更靈活。一些成熟業(yè)務(黏合劑和研磨劑)帶來的現(xiàn)金將被轉移到“增長業(yè)務”，如制藥。麥樂年還廢除了3M的另外一項傳統(tǒng)做法：要求每個部門從過去4年里推出的產(chǎn)品上取得30％的銷售額。為了達到這一數(shù)字，一些管理者不得不借助諸如粉色記事貼這種相當令人懷疑的“創(chuàng)新”。
“加速”是麥樂年對他的一項主要變革措施的命名。3M同時在做1500種產(chǎn)品的研發(fā)，他認為這太多了。他的想法是將資金集中到最有前景的創(chuàng)意中去，比如那些具有1億美元(或更多)潛在市場的創(chuàng)意，同時也及早淘汰那些最不看好的創(chuàng)意?！拔冶仨氉屓藗兞晳T說不，”他說?！斑@意味著你可以轉而去做那些更有成功可能的事情”。
除了明確研發(fā)資金應該投入在什么地方，麥樂年和他的團隊還在整個3M公司內部建立了統(tǒng)一的績效指標。在過去，各部門的領導在這方面沒有進行太多控制。一位在3M公司任職33年的管理者說：“3M最重要的事情——唯一最重要的事情——是以你自己的方式去做事情。”這一切現(xiàn)在正發(fā)生改變。
為了扶持創(chuàng)新，麥樂年和他的團隊創(chuàng)建了一家公司級的研究實驗室，專門從事尖端材料、工藝和系統(tǒng)的研究。還將400名技術性員工轉移到7大多元化事業(yè)部的研發(fā)部門里。他相信，保持和鼓勵創(chuàng)新文化是他和他的團隊所致力的方向。只有這樣，才能實現(xiàn)有機的(內部的)成長，同時3M也會收購其他在利基市場上擁有技術的企業(yè)。
麥樂年非常相信3M必須發(fā)現(xiàn)新的增長方式。一部分是因為3M的品牌能夠支持公司擴張到現(xiàn)在的5倍以及有一個相匹配的整體的基礎架構(他承認這樣的講法有一些夸張)。麥樂年是一個講求數(shù)字的專家。他為3M下屬7大事業(yè)部的主管訂立了數(shù)字化的業(yè)績目標并且經(jīng)常監(jiān)督其執(zhí)行情況。醫(yī)療產(chǎn)品事業(yè)部的執(zhí)行副總裁里希認為麥樂年給3M帶來了紀律，讓3M變得更加進取。
麥樂年對3M問題的分析。
一些3M的觀察家看到麥樂年變革的風險，因為很難判斷有哪些今天看起來微不足道的項目明天會成為熱門商品。沒有人曾預見到思高防油防水劑或記事貼會為公司帶來滾滾收益。一開始它們只是些很小的實驗——解決人們暫時無法沒有意識到的某個問題——這些實驗是建立在3M“沒有哪個市場和最終產(chǎn)品會微小到不值一提”的原則上的。然而麥樂年堅持他的要求，中止對不知道能否帶來潛在市場的產(chǎn)品的巨額投資。例如，在產(chǎn)品開發(fā)過程的早期就與銷售人員討論該產(chǎn)品創(chuàng)意的潛在市場價值是很重要的。
在降低產(chǎn)品開發(fā)的費用的同時，麥樂年知道自己正在對抗3M幾十年來形成的傳統(tǒng)，那就是，拒絕式管理總是遭人怨恨。他說，3M的神話是：“我克服了一切困難，終于發(fā)明了記事貼”。這一神話是很多重要和良好行為的動力。但是當它變得虛假時，它就失去了作用。你希望能使人們用一種更基于現(xiàn)實的方法來觀察世界。
麥樂年稱贊3M的文化在每次轉型時期都清楚地表明給予員工的是工具而不是規(guī)則。“這是一個非常強大的公司，在這里人們的獨創(chuàng)性與我所見過的所有其他地方都形成了鮮明的對比。每個人一早起來后都在想如何發(fā)展。他們確實在這么做”。他也提到他理解他所面臨的平衡問題：“我的工作是在一個快速變化的企業(yè)環(huán)境中尋求增長，如果我扼殺了原有的創(chuàng)業(yè)精神，我將失敗?！?/p>
麥樂年執(zhí)掌3M公司兩年后，管理顧問陶米娜評論說，“他運用六西格瑪將3M轉向更注重流程的模型和更高的質量。但并沒有損害公司新思想層出不窮的企業(yè)文化?！痹谪攧湛冃Х矫?，3M公司已經(jīng)連續(xù)7個季度獲得創(chuàng)紀錄的利潤。
麥樂年和他的團隊所面臨的另一個挑戰(zhàn)是如何恢復3M作為最具發(fā)明力和創(chuàng)新力的美國公司的榮譽。思高膠帶、思高潔、牙科模具和膠水還有軟盤都是3M發(fā)明的。公司每年的研發(fā)經(jīng)費高達11億美元，在全球雇用了1000名科學家和工程師尋找下一個大賣的產(chǎn)品。麥樂年采取了三項重大措施來激勵新產(chǎn)品開發(fā)：首先，建立中央實驗室集中領導推動研發(fā)；其次，對于不能帶來商業(yè)化產(chǎn)品的研究不再給予大額資金支持；最后，鼓勵科學家和營銷人員之間在新產(chǎn)品開發(fā)的早期就進行合作。與此同時，3M仍在期待下一個記事貼這樣偉大的產(chǎn)品。
麥樂年在3M公司的成功進一步加強了他作為美國最成功的高管的聲譽。2005年，當波音公司急于尋找一位CEO時，麥樂年接受了一份條件優(yōu)厚的工作，擔任這家公司的董事長、CEO和總裁。波音公司董事會對他很了解，因為他曾經(jīng)多年擔任這家公司的董事。