何時采取戰(zhàn)略行動常常和采取什么行動一樣重要。在先發(fā)優(yōu)勢或先發(fā)劣勢存在的時候，時機選擇尤為重要。在如下四種情況中，作為首先發(fā)起戰(zhàn)略行動的公司會得到較高的同報：
- 先驅開拓行動能夠幫助公司在消費者中建立一定的形象和聲譽；
- 對于新科技、新款部件、新的或新興的分銷渠道等的早期探索能夠產(chǎn)生相對于競爭對手的絕對成本優(yōu)勢；
- 首次購買者會重復購買，表現(xiàn)出對先驅者有極大的忠誠；
- 先驅者能夠先發(fā)制人，使模仿格外艱難甚至不可能。
先驅者的優(yōu)勢越大，首先行動的吸引力就越大。
但有時，市場對于先驅者的創(chuàng)新產(chǎn)品接受緩慢，此時具有強大資源和營銷能力的快速跟隨者就能夠超過先驅者(正如?？怂剐侣勵l道擊敗CNN成為有線電視網(wǎng)的領導者一樣)。有時，劇烈的技術變動或產(chǎn)品革新會使先驅者極易受到層出不窮的新一代技術和產(chǎn)品的影響。例如，摩托羅拉，曾經(jīng)的手機市場領導者，受到了更具創(chuàng)新的蘋果手機(iPhone)和RIM的(Blackberry)的挑戰(zhàn)。因此，先驅者能夠贏得持久的競爭優(yōu)勢無法保證。為了獲得任何先驅者能首先獲得的優(yōu)勢，公司需要成為快速的學習者，持續(xù)地積極采取行動，利用所有可能的先發(fā)優(yōu)勢。如果先驅者的技能、技術和行動能夠被很容易地復制甚至超過，那么跟隨者甚至是后行動者都能在較短的時問內趕上甚至超過先驅者。在戰(zhàn)略上具有重要意義的，不是成為首先行動者，而是首個將性能、消費者價值和合理的成本收益明確結合在一起的公司，這就使得公司能夠在爭奪市場領導地位的戰(zhàn)爭中獲得優(yōu)勢。如果市場很快就接受了先驅者的創(chuàng)新產(chǎn)品供應，那么先驅者就必須具備大規(guī)模生產(chǎn)、營銷和分銷能力以阻止具有相似資源能力的快速跟隨者的進入。如果技術進步進行得如火如荼，那么先驅者在沒有強大的研發(fā)、設計、新產(chǎn)品開發(fā)能力以及支持這些活動的財務能力的情況下，保持其領先地位基本上是無望的。
后發(fā)優(yōu)勢或先發(fā)劣勢的可能性
有時作為熟練的跟隨者而不是先驅者能獲得真正的優(yōu)勢。后發(fā)優(yōu)勢(或先發(fā)劣勢)存存以下四種情況。
- 先驅者的領先地位的成本比模仿的跟隨者高，領先者具有且只有微不足道的經(jīng)驗優(yōu)勢和學習曲線優(yōu)勢，這種情況會使得跟隨者最終比先驅者的成本更低。
- 當創(chuàng)新的產(chǎn)品有些粗糙且達不到購買者的期望時，機警的跟隨者就會用具備更優(yōu)性能的產(chǎn)品從領先者手中搶走不再著迷其新產(chǎn)品的消費者。
- 當市場需求對先驅者帶來的新科技或新產(chǎn)品持懷疑態(tài)度時。
- 市場快速演變(因為科技或消費者需求和期望在快速改變)，給予了快速的跟隨者或機警的后發(fā)者用更具吸引力的新一代產(chǎn)品趕超先驅者的機會。
決定是做先驅者還是后發(fā)者
在權衡作為先驅者、快速模仿者和緩慢的行動者的利弊時，是以馬拉松還是沖刺跑獲得該特定產(chǎn)業(yè)領導地位的競爭是很關鍵的問題。在馬拉松的競爭中，緩慢的行動者不會受到過多的懲罰——先驅者的優(yōu)勢是轉瞬即逝的，快速的跟隨者有充裕的時間，甚至有時后發(fā)者都能上演后來居上的好戲。因此，在先驅革新容易成為流行的市場中，速度就很重要了，特別是在公司掙扎著是否需要積極地或是謹慎地追求一個特別的新興市場機會時更是如此。例如，Hotmail的用戶數(shù)量達到1千萬用了18個月時間，全球的手機用戶數(shù)量從1千萬到1億用了5年半時間，家庭寬帶用戶數(shù)量增長到1千萬用了近10年時間。這就告訴我們，每一個新興的市場機會都有一條市場進入曲線。一般來說，曲線都有一個轉折點，在該點上商業(yè)模式的所有條件都已到位、消費者需求激增、市場暴漲。轉折點可以出現(xiàn)在早期快速增長的曲線上(如電子郵件用戶)或后期緩慢增長的曲線上(如寬帶用戶)。所有想作為先驅者獲得競爭優(yōu)勢的公司都要面臨以下難題。
- 市場起飛是不是依賴于日前市場缺乏的互補產(chǎn)品或服務的發(fā)展？
- 在消費者需求激增前，是否需要進行新的基礎設施建設？
- 消費者是否需要學習新技能或適應新的行為習慣？消費者是否會面對高轉換成本？
- 是否有強大的競爭者能夠拖延或破壞先驅者的努力？
當這些問題的答案中有“是”的時候，那么公司就必須注意，不能傾入太多的資源去獲得新的市場機會——這場競爭很可能成為超過10年的馬拉松而非只有2年的沖刺賽跑。