每一個組織都擁有企業(yè)文化，這是被含蓄地理解以及被期望遵守的一組價值觀和一種行為方式。企業(yè)文化可能包括如下方面的價值觀：正直、公平、誠實、團隊、優(yōu)質(zhì)、顧客導(dǎo)向、靈敏、職業(yè)、成本意識、創(chuàng)造力、風(fēng)險承擔(dān)以及競爭，等等。這種文化也限制了公司和其他利益團體包括公司股東的交往方式。至于公司雇員，這種文化也會影響到他們受鼓勵、回報、批評以及升遷的方式。企業(yè)文化由公司所認(rèn)可的或者追求的道德傾向所支撐。
企業(yè)價值對于組織行為有著重要影響。對于每一個信仰企業(yè)文化的人，他們一定深受領(lǐng)導(dǎo)者行為和行動的影響。如果董事會的成員在說和做方面根本不遵從這些價值觀念，這些價值觀念的傳播將會被破壞。作為董事長，你應(yīng)該強調(diào)所有董事會同事們的言行應(yīng)該始終尊重這些價值觀念。很明顯，這些基本的價值體系和標(biāo)準(zhǔn)必須得到董事會的批準(zhǔn)，并且得到他們的贊同。但是董事會如何才能知道組織中的人確實維護(hù)或者反映了這些價值觀念呢？在這方面，你是否滿意于單獨依靠首席執(zhí)行官和其他執(zhí)行董事來貫徹此事呢？如果是這樣，有時是否有獨立的組織對此進(jìn)行審查？董事會是否會看他們的總結(jié)報告和建議？是否會鼓勵董事會的成員隨機進(jìn)行自我檢查，判斷一下自己是否符合董事會所倡導(dǎo)的風(fēng)格？筆者曾經(jīng)遇到過一些給公司打電話的董事，他們仿佛是公司潛在的客戶或者滿腹牢騷的人來詢問這類問題是如何解決的。還有一些董事未經(jīng)宣布就召集公司員工對他們的態(tài)度和行為進(jìn)行抽樣調(diào)查。如果不謹(jǐn)慎地對待這類事情，這樣隨意地干涉反而達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，并且無論如何也不能建立起一種徹底和專業(yè)的工作方式。
當(dāng)價值觀念需要隨著時間改變以包含變化了的公司愿景時，董事會應(yīng)該討論和認(rèn)同另外的清晰的價值觀念，然后把它轉(zhuǎn)化為政策描述并使公司員工遵守它。然而，在這個變化過程中對員工進(jìn)行咨詢通常是明智的。為了確保及時并以一種正確的方式實現(xiàn)這種變化，董事長和首席執(zhí)行官或管理董事需要對這類事務(wù)保持靈敏的反應(yīng)。他們還應(yīng)該敏銳地感知到利益相關(guān)者的感覺和預(yù)期的變化，以及其他組織中良好實踐標(biāo)準(zhǔn)的改變。
盡管我們可以使用“企業(yè)文化”一詞來表示包含所有方面的標(biāo)準(zhǔn)、價值和態(tài)度的集合，但是實際上組織中還包括很多子文化。將這些子文化支撐起來的是所有人都擁護(hù)的一些基礎(chǔ)的價值觀念。達(dá)到一個共同目標(biāo)的需求和公司內(nèi)部不同團體的多樣化的行為與動機之間應(yīng)該存在一個動態(tài)的平衡。
為了描述企業(yè)文化可能表現(xiàn)出的四個維度，鮑勃·格瑞特(Bob Garratt，1996)借鑒了瑞格·哈瑞森和查爾斯·漢迪(Roger Harrison and Charles Handy)在其著作《從頭部腐爛的魚》(The Fish Rots From the Head)中的分析。該書這樣描述：
- 權(quán)力文化(Power Culture)。全能的中心人物或小組與在分部、部門或工作組中個人之間的關(guān)系。這種關(guān)系通常是高度人格化和二元化的，要么做得很好，要么被淘汰。此處，對于個體或者團體而言，最大的“罪過”在于在外圍對中央聯(lián)合施加壓力。中央不可避免地會給他們可怕的報復(fù)。
- 角色文化(Role Culture)。這種文化就像站在擁有秩序、安寧和理性的希臘神廟前一樣，使每個人知道他們的位置、他們應(yīng)該做什么以及不該做什么。這種文化和程序與嚴(yán)守標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)。在花費大量時間乘坐國泰航空公司的14小時不停歇的航班后，我確信他們的工程部門應(yīng)該是一種角色文化而不是權(quán)力文化。我想那些螺釘已經(jīng)被正確地安裝。
- 任務(wù)文化(Task Culture)。這是與卓越的技術(shù)有關(guān)以及以項目為基礎(chǔ)的文化。它需要按時、按質(zhì)并且按照預(yù)算要求交貨。這種文化在出色的完成任務(wù)和保證個人發(fā)展以使他們學(xué)會提高效率和效果兩方面有一種很好的權(quán)衡。目前，無論你是否需要，爭取建立一種任務(wù)文化是流行趨勢。但是這種文化并不容易建立，如果董事會的言行與他們過高預(yù)期的任務(wù)文化不協(xié)調(diào)，那么這種文化更是幾乎不可能建立的。
- 個人文化(People Culture)。這種文化與一個有能力的個體在沒有外部管理的情況下專業(yè)地完成其任務(wù)有關(guān)。比如說，律師、電視劇的導(dǎo)演和制片、醫(yī)院的顧問、董事會、建筑師以及軟件設(shè)計者，等等。這種文化從外部看起來很偉大，但是只需去嘗試和參與其中，歸納和總結(jié)是很難得其精髓的。這種文化的參與者通常像生活在組織頂端或者中心一個被精心保護(hù)起來的密封保護(hù)罩當(dāng)中，這樣才能確保他們的權(quán)利。
對于董事會而言，問題是哪一種公司文化或者哪一組文化才適合他們的要求。一個單一的和占優(yōu)勢的文化也沒有必要強加到企業(yè)中所有人身上——假如目標(biāo)、愿景和價值為公司中所有人知曉并且承認(rèn)。不同的團體可以接受不同的文化以達(dá)到共同的目標(biāo)。
繼續(xù)使用航班的例子，工程部門實質(zhì)上是一種角色文化，管理部門、會計部門和人事管理部門也是一種角色文化。直接面對顧客的部門實質(zhì)上是一種任務(wù)文化：搭載乘客并負(fù)責(zé)將他們按時和按質(zhì)地運抵目的地。董事會、營銷、個人發(fā)展和融資等職務(wù)應(yīng)該是個人文化。在緊要關(guān)頭可能需要一種終極的權(quán)力文化，這種文化以制定強硬決策的、獨裁的個人或者團體為基礎(chǔ)。