在市場變化如此之快的今天，企業(yè)的成功也將不再持久。因此，一個企業(yè)無論之前看起來多么成功與穩(wěn)定，也只是一時，并非一世。
據(jù)一項全球范圍內(nèi)的調(diào)查顯示：1955年的一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，到1990年時，有一半以上還保持其行業(yè)的領(lǐng)先性，跨度35年，他們的成功在延續(xù)；但是，1990年的一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，到2004年時，只有不到1／3的企業(yè)仍保持領(lǐng)先地位，在短短的10余年時間內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)不再被成功眷顧。這項調(diào)查表明，在科技和市場變化逐步加快的今天，一個正確的決策給企業(yè)帶來的發(fā)展時間正在逐步變短，而且這種趨勢會越來越短。因此，在這個不斷變化的世界里，企業(yè)CEO要想帶領(lǐng)企業(yè)取得成功，不僅要依靠良好的管理技術(shù)，還要動員企業(yè)員工，為他們培養(yǎng)共同的目標，用不斷變革來保持競爭優(yōu)勢。
由于太過依賴于“個人電腦”這個單一的項目，IBM曾一度失利，出現(xiàn)戰(zhàn)略上的迷茫期，失去很多發(fā)展機會。1993年，IBM公司事業(yè)進入低谷。路易斯·郭士納臨危受命，成為IBM的CEO，他的使命是拯救IBM于水深火熱之中。由于不是出身計算機行業(yè)，而且初來乍到，所以郭士納并不被IBM的員工接受。為了實現(xiàn)自己的使命，郭士納做了以下幾項工作：
首先，通過對老員工的繼續(xù)任用和走訪企業(yè)基層，獲得了企業(yè)員工的認可，穩(wěn)定了企業(yè)軍心。
其次，通過和員工們充分交流，告訴他們企業(yè)面臨的危機，并提出改革的措施，獲得企業(yè)全體員工的認可。當然，他也提出了改革的不確定性和帶來的風險。
最后，通過一些改革方式，對企業(yè)進行了大規(guī)模改革。比如降低生產(chǎn)成本、適度進行裁員、出售公司的部分股權(quán)等。郭士納的這些措施，不僅使企業(yè)的銷售額和銷售利潤大幅度上升，而且從根本上改善了企業(yè)的財務(wù)狀況。
通過這些改革措施，郭士納帶領(lǐng)IBM成功扭虧為盈，重新站在了計算機行業(yè)的頂端。改革完成后，隨著市場的發(fā)展，郭士納開始著手對公司進行轉(zhuǎn)型。他不僅讓公司開始接觸電子商務(wù)，而且還將公司向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。這些動作是具有顛覆性的，但是在郭士納的帶領(lǐng)下，IBM公司轉(zhuǎn)型成功，并走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。
2003年，薩姆·帕米薩諾接任IBM公司的CEO，此時，公司進入第二個轉(zhuǎn)型期。帕米薩諾在郭士納的基礎(chǔ)上，不光要求IBM做電子商務(wù)，而且還要做專注于高價值客戶的電子商務(wù)，并且將企業(yè)的文化核心定為“為客戶創(chuàng)造價值”。
從IBM公司的發(fā)展中可以看出，企業(yè)變革管理和領(lǐng)導(dǎo)力的循環(huán)充分保障了公司的發(fā)展。
困守等于慢性自殺
對于變化的市場來說，企業(yè)也應(yīng)該作出相應(yīng)的變化，如果總是固守著原來的東西，遲早會被市場所淘汰。比如IBM公司，在1993年之前的很長一段時間主要經(jīng)營個人電腦業(yè)務(wù)，但是隨著市場的變化，他們的優(yōu)勢不復(fù)存在。如果不是郭士納進行的一系列改革，也許現(xiàn)在世界上已經(jīng)沒有IBM公司了。
變革無處不在
企業(yè)變革管理，不僅是經(jīng)營范圍的變革，還包括更深層次的變革，比如企業(yè)文化、企業(yè)價值觀等。而且在很大程度上，企業(yè)的發(fā)展決定于企業(yè)文化的變革。郭士納在改革IBM公司業(yè)務(wù)的同時，也對公司內(nèi)部教條式的企業(yè)文化進行了改革，以適應(yīng)市場的需要。帕米薩諾更是將IBM的企業(yè)文化定義為更加貼切的“為客戶創(chuàng)造價值”。正是這種無處不在的變革，保證了企業(yè)的發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)，才能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。一個人不能長生不老，企業(yè)的CEO也不可能總是坐在那個位置上對企業(yè)進行指揮。因此要想使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就必須為企業(yè)的未來尋找接班人，這就是企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)力的一種循環(huán)。
如何對企業(yè)進行變革、讓CEO的領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)循環(huán)？
優(yōu)秀的企業(yè)CEO
領(lǐng)導(dǎo)力大師諾埃爾·蒂奇曾指出：成功的企業(yè)組織是教導(dǎo)型的，他們之所以能夠成功，是因為擁有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的最高領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶領(lǐng)其他各級領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展，并使他們同樣變得優(yōu)秀。因此，企業(yè)的發(fā)展和變革離不開一位優(yōu)秀的企業(yè)CEO。
成功的延續(xù)性
企業(yè)是否成功，不是看其能否一時獲勝，而要看其能否持續(xù)獲勝。因此，一位優(yōu)秀的企業(yè)CEO，不僅能夠在當下作出正確的決策，還要能夠教導(dǎo)他人，為企業(yè)培養(yǎng)一批成功的接任者。只有為企業(yè)培養(yǎng)出更多的成功接任者，才能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的不斷循環(huán)，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
注重團隊文化
個人的能力始終是有限的，如果企業(yè)將未來的發(fā)展寄托到一個優(yōu)秀的CEO身上，而不是寄托到優(yōu)秀的團隊身上，就會使企業(yè)的變革力受到遏制。因為一個人只屬于某一個時代，不可能永遠正確。如果面對當下的市場環(huán)境，卻采取幾年前的管理方式，顯然是不合時宜的。因此，企業(yè)也應(yīng)該注重對優(yōu)秀團隊的培養(yǎng)，那樣才能有效實現(xiàn)企業(yè)變革。
企業(yè)要想適應(yīng)變化的市場，獲得不斷發(fā)展，就需要時刻準備進行變革，并延續(xù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。因此，企業(yè)的CEO不僅要注意市場的變化，為企業(yè)作出適應(yīng)市場的變革，還要培養(yǎng)優(yōu)秀的接任者，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的循環(huán)。