在市場(chǎng)變化如此之快的今天，企業(yè)的成功也將不再持久。因此，一個(gè)企業(yè)無(wú)論之前看起來(lái)多么成功與穩(wěn)定，也只是一時(shí)，并非一世。
據(jù)一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的調(diào)查顯示：1955年的一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，到1990年時(shí)，有一半以上還保持其行業(yè)的領(lǐng)先性，跨度35年，他們的成功在延續(xù)；但是，1990年的一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，到2004年時(shí)，只有不到1／3的企業(yè)仍保持領(lǐng)先地位，在短短的10余年時(shí)間內(nèi)，大多數(shù)企業(yè)不再被成功眷顧。這項(xiàng)調(diào)查表明，在科技和市場(chǎng)變化逐步加快的今天，一個(gè)正確的決策給企業(yè)帶來(lái)的發(fā)展時(shí)間正在逐步變短，而且這種趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越短。因此，在這個(gè)不斷變化的世界里，企業(yè)CEO要想帶領(lǐng)企業(yè)取得成功，不僅要依靠良好的管理技術(shù)，還要?jiǎng)訂T企業(yè)員工，為他們培養(yǎng)共同的目標(biāo)，用不斷變革來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
由于太過(guò)依賴于“個(gè)人電腦”這個(gè)單一的項(xiàng)目，IBM曾一度失利，出現(xiàn)戰(zhàn)略上的迷茫期，失去很多發(fā)展機(jī)會(huì)。1993年，IBM公司事業(yè)進(jìn)入低谷。路易斯·郭士納臨危受命，成為IBM的CEO，他的使命是拯救IBM于水深火熱之中。由于不是出身計(jì)算機(jī)行業(yè)，而且初來(lái)乍到，所以郭士納并不被IBM的員工接受。為了實(shí)現(xiàn)自己的使命，郭士納做了以下幾項(xiàng)工作：
首先，通過(guò)對(duì)老員工的繼續(xù)任用和走訪企業(yè)基層，獲得了企業(yè)員工的認(rèn)可，穩(wěn)定了企業(yè)軍心。
其次，通過(guò)和員工們充分交流，告訴他們企業(yè)面臨的危機(jī)，并提出改革的措施，獲得企業(yè)全體員工的認(rèn)可。當(dāng)然，他也提出了改革的不確定性和帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
最后，通過(guò)一些改革方式，對(duì)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模改革。比如降低生產(chǎn)成本、適度進(jìn)行裁員、出售公司的部分股權(quán)等。郭士納的這些措施，不僅使企業(yè)的銷售額和銷售利潤(rùn)大幅度上升，而且從根本上改善了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。
通過(guò)這些改革措施，郭士納帶領(lǐng)IBM成功扭虧為盈，重新站在了計(jì)算機(jī)行業(yè)的頂端。改革完成后，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，郭士納開(kāi)始著手對(duì)公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型。他不僅讓公司開(kāi)始接觸電子商務(wù)，而且還將公司向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。這些動(dòng)作是具有顛覆性的，但是在郭士納的帶領(lǐng)下，IBM公司轉(zhuǎn)型成功，并走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。
2003年，薩姆·帕米薩諾接任IBM公司的CEO，此時(shí)，公司進(jìn)入第二個(gè)轉(zhuǎn)型期。帕米薩諾在郭士納的基礎(chǔ)上，不光要求IBM做電子商務(wù)，而且還要做專注于高價(jià)值客戶的電子商務(wù)，并且將企業(yè)的文化核心定為“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。
從IBM公司的發(fā)展中可以看出，企業(yè)變革管理和領(lǐng)導(dǎo)力的循環(huán)充分保障了公司的發(fā)展。
困守等于慢性自殺
對(duì)于變化的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)也應(yīng)該作出相應(yīng)的變化，如果總是固守著原來(lái)的東西，遲早會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。比如IBM公司，在1993年之前的很長(zhǎng)一段時(shí)間主要經(jīng)營(yíng)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，但是隨著市場(chǎng)的變化，他們的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在。如果不是郭士納進(jìn)行的一系列改革，也許現(xiàn)在世界上已經(jīng)沒(méi)有IBM公司了。
變革無(wú)處不在
企業(yè)變革管理，不僅是經(jīng)營(yíng)范圍的變革，還包括更深層次的變革，比如企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀等。而且在很大程度上，企業(yè)的發(fā)展決定于企業(yè)文化的變革。郭士納在改革IBM公司業(yè)務(wù)的同時(shí)，也對(duì)公司內(nèi)部教條式的企業(yè)文化進(jìn)行了改革，以適應(yīng)市場(chǎng)的需要。帕米薩諾更是將IBM的企業(yè)文化定義為更加貼切的“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。正是這種無(wú)處不在的變革，保證了企業(yè)的發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)力循環(huán)，才能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。一個(gè)人不能長(zhǎng)生不老，企業(yè)的CEO也不可能總是坐在那個(gè)位置上對(duì)企業(yè)進(jìn)行指揮。因此要想使企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就必須為企業(yè)的未來(lái)尋找接班人，這就是企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)力的一種循環(huán)。
如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行變革、讓CEO的領(lǐng)導(dǎo)力持續(xù)循環(huán)？
優(yōu)秀的企業(yè)CEO
領(lǐng)導(dǎo)力大師諾埃爾·蒂奇曾指出：成功的企業(yè)組織是教導(dǎo)型的，他們之所以能夠成功，是因?yàn)閾碛袃?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)秀的最高領(lǐng)導(dǎo)者，能夠帶領(lǐng)其他各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展，并使他們同樣變得優(yōu)秀。因此，企業(yè)的發(fā)展和變革離不開(kāi)一位優(yōu)秀的企業(yè)CEO。
成功的延續(xù)性
企業(yè)是否成功，不是看其能否一時(shí)獲勝，而要看其能否持續(xù)獲勝。因此，一位優(yōu)秀的企業(yè)CEO，不僅能夠在當(dāng)下作出正確的決策，還要能夠教導(dǎo)他人，為企業(yè)培養(yǎng)一批成功的接任者。只有為企業(yè)培養(yǎng)出更多的成功接任者，才能實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的不斷循環(huán)，使企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
注重團(tuán)隊(duì)文化
個(gè)人的能力始終是有限的，如果企業(yè)將未來(lái)的發(fā)展寄托到一個(gè)優(yōu)秀的CEO身上，而不是寄托到優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)身上，就會(huì)使企業(yè)的變革力受到遏制。因?yàn)橐粋€(gè)人只屬于某一個(gè)時(shí)代，不可能永遠(yuǎn)正確。如果面對(duì)當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境，卻采取幾年前的管理方式，顯然是不合時(shí)宜的。因此，企業(yè)也應(yīng)該注重對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，那樣才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革。
企業(yè)要想適應(yīng)變化的市場(chǎng)，獲得不斷發(fā)展，就需要時(shí)刻準(zhǔn)備進(jìn)行變革，并延續(xù)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。因此，企業(yè)的CEO不僅要注意市場(chǎng)的變化，為企業(yè)作出適應(yīng)市場(chǎng)的變革，還要培養(yǎng)優(yōu)秀的接任者，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的循環(huán)。