有時，在企業(yè)管理創(chuàng)新的過程中，一些新的創(chuàng)意是相當容易評價的。有的創(chuàng)意比其他的更顯突出，更適合于要解決的問題。但在其他一些場合，我們也許想試用好幾種可能的想法。在這種情況下，對創(chuàng)意排隊打分就并非特別重要。然而在別的情況下，我們也許產生了好幾個或許多創(chuàng)意，而我們很難確定究竟哪個創(chuàng)意比別的創(chuàng)意更好。當實現創(chuàng)意的資源不足，且僅想使很小一部分創(chuàng)意付諸實施，甚至只想實施諸多創(chuàng)意中的一個，這時對已獲想法或創(chuàng)意進行分級評價就在情理之中了。
評價觀念或創(chuàng)意的最簡便的方法是設計一個圖表，以此對各種創(chuàng)意進行優(yōu)劣比較。漢密爾頓(Hamilton，1974)曾設計了更為高級的檢評方法。這些方法涉及到以下幾個方面：“剔除”那些不符合關鍵性指標的創(chuàng)意；根據期望的標準為各種創(chuàng)意定級打分。許多決策是在小組情境中制定的。在由于考慮到這一因素而專門設計的方法中包括一種被稱為“城堡術”(castle technique)的方法。該方法是由歐羅克(O’Rourke，1984)提出的。此外，還有一些有用的評價方法，如摩爾(Moore，1962)的“創(chuàng)造性評價法”；詹尼斯和曼(Janis and Mann，1977)的“決策平衡表法”；歸功于布萊布魯克和林德布洛姆(Braybrooke and Lindblom，1963)的“不連貫漸進主義”；懷亭(Whiting，1958)描述的“逆向頭腦風暴法”以及“權重系統法”。
界定問題、激發(fā)洞見和評估創(chuàng)意只占管理創(chuàng)新中解決問題之任務的一部分。使想法和創(chuàng)意付諸實踐有可能是非常困難的。尤其是當引進新觀念遇到阻力時，這種難度可能會更大。因此，克服這些阻力和障礙代表著解決問題過程的最后一個階段。事實上，在進行創(chuàng)意評價時，在諸多應該考慮的因素中，創(chuàng)意實施的便利性就是一個重要因素。
構成創(chuàng)意實現障礙的因素包括以下幾個方面：缺乏實現創(chuàng)意的足夠資源；缺乏對那些需要實施創(chuàng)意的任務的贊同與動力；拒絕變革；程序性障礙；設想與實施創(chuàng)意相關的風險；潛在的政治勢力；缺乏組織內的合作意識，或缺乏信任感，如此等等。
有各種各樣的方法或技巧可被有效地用來以系統而計劃好的方式把新觀念引進到組織環(huán)境中。哈特(Hart)與其他人一起提出的“一致性地圖法”(1985)可幫助參加者對相互依存的觀念加以具體化、加以分析，并加以組織。為此，他們設計了表明各種觀念的圖解式地圖，由此可以看出各種觀念是怎樣相互關聯的?？财占{和特里戈(Kepner and Tregoe，1976)發(fā)明的“潛在問題分析法”也是很有用的一種方法。這種方法的最大特點在于，它提供了一套可用來預期有可能阻礙實施某一項目的諸問題的系統方法。此外，PERT(Programme Evaluation and Review Technique程序估計和檢查技術)網和研究規(guī)劃表也是很有用的工具。借助它們，可實現那些新產生的、在實施過程中耗時很多的創(chuàng)意。
除了要引進觀念并對其作系統的規(guī)劃之外，還有一項重要的任務，那就是要說服那些將運用這些新觀念或創(chuàng)意的人，這些觀念是有價值的，它們值得一用。也許得把創(chuàng)意賣給那些允許實施它們的人。新觀念被采納之后，應確保其成功。由于已獲得運用新觀念的動力，因此實施新觀念并保證其成功的任務就不再是難事了。