影響分析是用來指導有關人才與組織決策在哪里對戰(zhàn)略成功至為關鍵的更深層次的對話的。對于組織中最普通的人力資源管理角色之一——人力資源通才來說，影響分析的力量具有深遠的意義和影響。事實上，隨著人才學的演化形成，“人力資源通才”(HR generalist)這一用語可能會變得過時。
在你的組織內嘗試這一練習：要求你的一組人力資源領導者寫下一個人力資源通才的職位描述。當我們做這個練習時，我們所得到的是五花八門的陳述：從一個值得信賴的、必要的人才戰(zhàn)略促動者，到一個在會議桌上討論戰(zhàn)略對于人力資源決策的意義與影響的業(yè)務伙伴，到一個為業(yè)務單位監(jiān)督所有不同的人力資源程序的總承包者，到一個總經理的教練和知己，到一個應對企業(yè)層面人力資源程序的防御者。最后一個真的被提及了。事實上，作為一個極端的例子，我們的參與者之一——一個人力資源管理領域以外的總經理——指出，他的人力資源通才可以通過為總經理的部下實際地完成年度績效評估，騰出經理“經營業(yè)務”的時間，而做出最具有戰(zhàn)略性的貢獻。
人力資源通才這一用語似乎起源于業(yè)務單位需要一個專責的人力資源主管這樣一種想法：對儲藏于集中的人力資源職能內的專長，他可以提供一個緩沖區(qū)和連接點；他還可以構建一套反映業(yè)務單位具體需要的、連貫一致的人力資源做法組合?？膳c之相類比的，往往是一個建設項目當中，能對眾多建筑專家的工作予以選擇和協(xié)調的總承包商。
雖然這是一個重要的角色，但我們相信，當它成為業(yè)務單位人力資源領導者的唯一目的時，不僅一些重大的機遇將會錯過，有關權力和責任的許多不必要的混亂也將出現(xiàn)。一個業(yè)務單位的人力資源領導者往往對業(yè)務單位比對人力資源職能認同得更為強烈。事實上，一些業(yè)務單位的人力資源領導者向他們的業(yè)務單位經理，而不是向組織的人力資源職能部門首腦負呈報之責。因此，業(yè)務單位內部的人力資源領導者同那些在諸如報酬、人員配備、勞資關系和培訓等專長中心(COE)的人力資源領導者之間的邊界往往是緊張的。這兩種角色都是戰(zhàn)略性的，但它們是以不同的方式體現(xiàn)戰(zhàn)略性的。人才學范式提供了看待這個存在已久的挑戰(zhàn)的新鮮方法。
我們相信，業(yè)務單位內的人力資源領導者角色將會日益強調對我們所描述的關于戰(zhàn)略和人才問的聯(lián)系的這種深入而合乎邏輯的分析的促進。這是將范式向決策擴展的必要演變的一個自然結果。這意味著對業(yè)務單位人力資源領導者的判定，將既不純粹根據(jù)他們對業(yè)務單位領導者的影響力，也不僅僅基于他們?yōu)闃I(yè)務單位制定一套人力資源做法的作用。
相反，那些通才們將會更為經常地被要求對企業(yè)用以發(fā)現(xiàn)其人才支點的邏輯的質量負責。他們將與側重于程序的人力資源職能部門同行密切合作，但其角色將不會是一個防御者或經紀人。他們將把那些程序及其關鍵參數(shù)，集中于它們能帶來最大影響的人才與組織支點上。業(yè)務單位的人力資源領導者將日益地成為人才戰(zhàn)略的推動者——當業(yè)務領導者們能就何處以及為什么人才與組織會帶來影響這樣的問題進行更深入、更合乎邏輯的討論時，他就成功了。
業(yè)務單位人力資源領導者的這一新的角色也將有賴于專長中心設計出能更容易地適應業(yè)務內部發(fā)現(xiàn)的各種情況的程序與做法。專長中心將不再被允許純粹以一致性為理由，要求大家遵守公司的某一標準。有關是否允許業(yè)務單位偏離標準的決策將會越來越基于根植在被專長中心和業(yè)務單位的人力資源領導者所共享和理解的同一個框架內的邏輯性和戰(zhàn)略性考慮來做出。大家都知道，正確的答案既不是對一個組織的標準的盲從性遵守，也不是各組織單位間的完全的自主權。所缺少的是用以尋找合適的中間立場的一個框架。
有趣的是，在種類繁多的人力資源職能領域里獲得經驗的傳統(tǒng)的人力資源管理職業(yè)路徑雖然對于作為一個總承包者的人力資源通才具有意義，但可能并不是培養(yǎng)可以熟練地使用影響分析工具的這些新的人才戰(zhàn)略促進者的最好方法。如今的組織都在通過經常聘用工商管理碩士(MBA)，以及把擁有財務或經營經驗的業(yè)務領導者配置于頂級的人力資源管理職務等方式，竭盡全力于如何為人力資源管理注入更多的商業(yè)思想。這些都是好主意，但它們往往都不能反映出對高效務實的人力資源管理看起來究竟會是什么樣子的明確認識。我們相信，受過人力資源管理和非人力資源管理培訓的領導者們都可以作為人才戰(zhàn)略的促動者。然而，他們所需要的發(fā)展經驗將迥異于當今普通的專業(yè)人力資源管理職業(yè)路徑。
對于人力資源職業(yè)來說，這樣可以解決有關究竟誰來負責業(yè)務單位的人力資源程序這一莫衷一是的困境。由于服務提供是如今占主導地位的范式，當談到由誰來決定業(yè)務單位將采用什么人力資源程序時，在業(yè)務單位的人力資源領導者和作為職能專家的人力資源領導者之間，往往存在著一種緊張關系。這其實是錯誤的討論。當組織認清影響和效力之間的差別時，將能更容易地看到業(yè)務單位里通過人才視角來推動戰(zhàn)略分析的人力資源領導者同來自于專長中心的人力資源領導者之間的互補作用——后者所設計的，正是那些達到這類戰(zhàn)略分析所揭示的要求的程序。
在幾個我們曾共過事的組織中，人力資源規(guī)劃流程被予以了變革。其流程不是始于有關實施什么人力資源程序與做法的討論，而是始于由每個業(yè)務單位的人力資源領導者們來描述他們利用結合了戰(zhàn)略透鏡原理的影響分析工具，所獲得的有關人才與組織的協(xié)調一致的識見。由此產生的支點模式和跨不同業(yè)務單位的協(xié)調一致機遇，往往揭示了對集中的或標準化的人力資源程序做法的正當性從邏輯上予以證明的跨組織機遇。與此同時，它們也揭示了這樣一些合乎邏輯之處——業(yè)務單位的需要在這些地方是如此獨特和重要，以至于就成本而言，定制或下放一些程序要素的努力是值得的。
在我們所設想的被打造來反映人才學的人力資源組織內，有著令人振奮的成果。企業(yè)中心、業(yè)務單位、專長中心以及人力資源運營單位內的人力資源領導者們將會做出戰(zhàn)略性的貢獻。所一直缺乏的，是能對他們的獨特貢獻加以區(qū)分的一門決策科學。