工會領導人利特爾感受了特別的痛苦。為了保住世界上最大的航空公司免于破產(chǎn)，美國航空公司的員工同意進行總值18億美元的薪酬、福利減讓，包括削減工作崗位。第二天一早，利特爾接到來自一名工會代表的電話，讓他找一份當天的《華爾街日報》看看，上面刊載了善于這家航空公司爆炸性新聞。
利特爾的工會代表機師和地面工作人員，他買了一份報紙，看到了上面的標題：“重組時期航空公司為高管提供福利保護”?？犊母＠Ｗo包括為美國航空公司45名高管提供一份養(yǎng)老信托，以及對6名最高管理層有利的獎金，受益人包括CEO卡蒂(Don Carty)。所有這些福利保護的決定事先都沒有通知工會。
利特爾說，“我簡直不敢相信自己的眼睛”，他的語氣中滿是憤怒和震驚?！拔业牡谝环磻沁@一決定是無效的。工會會員做出犧牲來保護美國航空免于破產(chǎn)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)高管背著他們給自己加薪。我相信我們的會員都上當了?！?/p>
后來的消息表明，這家企業(yè)故意推遲向證券交易委員會報告管理層的福利保護，等到工會談判的協(xié)議達成之后才申報。在談判中，為了保住成員的工作，工會做出了巨大的妥協(xié)。這次卡蒂和高管們的行動就像是最后一擊。
但是此后發(fā)生的事件卻是誰也沒有想到的：公司任命了一名新的CEO，員工和管理層開始了對話。
美國航空避免了破產(chǎn)的結(jié)果，盡管還在虧損，但在最近的一季度已經(jīng)持有了35億美元的儲備，包括5億美元可隨時動用的現(xiàn)金。來自員工的降低成本的建議則幫助企業(yè)節(jié)約了數(shù)百萬美元。
勞工領袖對管理層的看法也開始改變。專業(yè)空乘人員工會主席說，“我們對新一代的領導人持有謹慎樂觀的態(tài)度?！惫I袖們同意這一積極情緒主要來自美國航空的新任CEO阿佩(Gerard Arpey)，他在2003年5月卡蒂離職后開始擔任這一職務。利特爾說，“我相信熱拉爾是一個誠實、熱情的人，真心希望美國航空扭虧為盈?！?/p>
阿佩說，“建立專業(yè)上和個人間信任的唯一方法是讓自己變得可信。我希望自己當?shù)闷疬@個標準?！?/p>
美國航空員工關系副總裁巴蒂特說，“我們已經(jīng)到底了，必須找出與眾不同的方法?！?/p>
阿佩之前是擔任這家公司的CFO，在他的主持下，美國航空開始了一項行動，向工會公開所有的財務信息。同時，公司采取措施鼓勵員工提出改進生產(chǎn)力的建議。阿佩說，“如果能夠動員所有的人參與，那么無論是決策還是執(zhí)行都會變得更好。你當然不是要同意每個建議，但是相互傾聽的過程本身能夠帶來更好的績效，而不論你最終采取怎樣的做法?！?/p>
現(xiàn)年46歲的阿佩早在擔任CEO之前就引起了工會領導人的注意。聯(lián)合飛行員協(xié)會前任主席達拉說阿佩曾經(jīng)找到他和其他勞工領袖尋求支持。達拉回憶，“他說除非得到我們的支持，否則不會接受新的職位?！边_拉和阿佩有著多年共同工作的經(jīng)驗，他確信阿佩認識到，沒有員工的全力合作，公司不可能取得成功。他注意到阿佩本人的職業(yè)生涯始于三角洲航空公司行李搬運工，在航空工業(yè)里已經(jīng)工作了20多年。
接受CEO職位后，阿佩每隔一周到各地的分公司召開現(xiàn)場會議。他取消了辦公室里昂貴的藝術陳列品，而代之以美國航空紀念品，此舉向空乘人員發(fā)出了積極的信號。他還對工會官員實行了公開化的政策，回他們的電話，在公司重大事宜上聽取他們的意見，經(jīng)常強調(diào)基層員工參與公司改進的重要性。
2004年7月，阿佩否決了一項由董事會批準的給自己加薪22％的方案，每年增加11萬美元。他認為接受加薪會向員工發(fā)送錯誤的信號。
飛行團隊
阿佩采取了另一項措施來幫助拯救公司。在員工關系和人力資源官員的敦促下，他決定聘用一家咨詢公司，陸地資源集團。這家公司擅長幫助企業(yè)提高員工參與。美國航空所使用的方法包括建立聯(lián)合領導團隊(JLT)，由CEO和三大員工組織的全國主席擔任負責人：空乘人員工會、飛行員工會和地勤人員工會。
JLT團隊每月召開一次會議討論公司事務，議題極為廣泛，從戰(zhàn)略規(guī)劃到員工投訴。通常陸地資源集團公司會派出兩名顧問參加充當協(xié)調(diào)人。同樣類型的會議也在美國航空其他地方召開。每季度會議上還會對公司全面的財務狀況進行評估。
美國航空管理層認為，陸地資源集團項目只是同員工修補關系和提高效率的努力的一小部分。這一努力還包括由來自公司各個部門的100員工參加的在達拉斯召開的顧客戰(zhàn)略會議。與會者花費兩天的時間進行頭腦風暴，形成改進顧客服務的方案。
人人都參加
巴蒂特認為，削減成本和提高士氣的關鍵因素在于有用的員工建議能否順著指揮鏈向上傳達，從而在全公司范圍內(nèi)得到執(zhí)行。公司必須鼓勵管理層重視基層員工的想法，這正是阿佩在全公司范圍內(nèi)著力推廣的。盡管美國航空沒有計算總共采納了多少條員工建議，最高層估計員工提出的節(jié)省成本建議在2004年一年里幫助公司節(jié)省了1億美元。絕大多數(shù)建議來自員工，然后報告給主管。例如，美國航空每個月都要消耗數(shù)千個鉆頭開孔器，每個開孔器的成本為20～200美元。俄克拉荷馬塔爾薩市的兩名技工發(fā)明了一種鉆頭削尖器，可以整修鉆頭并反復使用。
華爾街對阿佩的領導頗有好評，認為美國航空公司將是早期航空公司中最有可能幸存下來的一個。阿佩說，公司正在全力以赴提高績效。“最好的方法是通過共同工作、與工會和非工會員工合作，共同面對現(xiàn)實，繼續(xù)提高美國航空的競爭力?！?/p>
員工們相信他們做出了巨大的妥協(xié)，例如壓縮工資和放慢加薪。然而，不論如何溫柔或合作地宣布壞消息，如果壞消息還是來個不停，總歸還是要出問題的。一位工會官員說，“最大的問題是員工還愿意忍受多大的犧牲？”