企業(yè)CEO與董事會(huì)之間的關(guān)系，不僅是一種相互信托的關(guān)系，更是企業(yè)內(nèi)最關(guān)鍵的一種人際關(guān)系。因此，如何處理好CEO與董事會(huì)之間的關(guān)系，也就成為每一個(gè)企業(yè)CEO關(guān)注的問(wèn)題。
在如今眾多的股份制企業(yè)中，企業(yè)老板不是一個(gè)人，而是由很多董事共同構(gòu)成，這些人員組成的董事會(huì)也決定了企業(yè)CEO的啟用或解雇。
沒(méi)有董事長(zhǎng)，也就不會(huì)有董事會(huì)，更不會(huì)有企業(yè)CEO。很多企業(yè)的董事長(zhǎng)都經(jīng)歷過(guò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)，因此，他們有時(shí)會(huì)作出很多細(xì)節(jié)性的安排，這是一種習(xí)慣。所以，企業(yè)CEO要學(xué)會(huì)把自己當(dāng)成一位助理或者是一個(gè)首席運(yùn)營(yíng)官。
在一些企業(yè)中，CEO這個(gè)角色并不好當(dāng)。事實(shí)上企業(yè)CEO和董事會(huì)之間，應(yīng)該是一種搭檔的關(guān)系，而不是畸形的“情人關(guān)系”。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)股東會(huì)親自或者委托他人組建董事會(huì)，然后以團(tuán)隊(duì)的工作形式，通過(guò)對(duì)以CEO為代表的企業(yè)高層來(lái)間接對(duì)企業(yè)實(shí)行管理。因此，一個(gè)有效的董事會(huì)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括兩方面內(nèi)容，一方面是董事會(huì)本身所在團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作和管理，另一方面則是董事會(huì)對(duì)企業(yè)CEO所代表的高層管理團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作和管理。
董事會(huì)在企業(yè)管理中起到以下作用：
董事會(huì)能夠?qū)ζ髽I(yè)CEO進(jìn)行制衡
一個(gè)運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)肯定是以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，而不是讓企業(yè)CEO將企業(yè)當(dāng)成他個(gè)人的權(quán)謀戰(zhàn)場(chǎng)。董事會(huì)自身經(jīng)營(yíng)管理水平的高低，不僅決定了企業(yè)運(yùn)作、管理效率的好壞，也決定了企業(yè)本身的效益和能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。因此，董事會(huì)與企業(yè)CEO之間能否進(jìn)行良性互動(dòng)，是體現(xiàn)企業(yè)CEO力的一個(gè)方面。CEO力強(qiáng)的企業(yè)，兩者之間良性互動(dòng)的次數(shù)和程度都會(huì)遠(yuǎn)高于CEO力弱的企業(yè)。
“制衡”是一種文化，也是當(dāng)前企業(yè)組織文化中最好的一種策略和執(zhí)行方式。“制衡”是一種決策、一種執(zhí)行方式，而不是權(quán)謀，因此，要將“制衡”與“監(jiān)督”加以區(qū)分。事實(shí)上，企業(yè)董事會(huì)與CEO之間的這種制衡關(guān)系，有些類似于西方國(guó)家機(jī)構(gòu)之間的“三權(quán)分立”。
董事會(huì)是企業(yè)CEO的支持者
對(duì)于企業(yè)CEO來(lái)說(shuō)，董事會(huì)是他們的支持者，就像是他們的“娘家人”，而不是“情人”。因?yàn)槠髽I(yè)CEO在對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革或是執(zhí)行某些決策時(shí)，需要和董事會(huì)進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的溝通，然后在獲得董事會(huì)支持的前提下進(jìn)行。否則，就會(huì)出現(xiàn)越權(quán)的情況，而這是不被管理規(guī)則所允許的。
拉姆·查蘭是一位著名的管理學(xué)者，他在進(jìn)行了大量調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)，一個(gè)成功的企業(yè)董事會(huì)不僅是一個(gè)需要保持自身活力的團(tuán)隊(duì)，還應(yīng)該是一個(gè)能夠保持整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力的團(tuán)隊(duì)。因此，董事會(huì)中的成員不僅要學(xué)會(huì)對(duì)自己的角色進(jìn)行定位，還應(yīng)該學(xué)會(huì)不同角色之間的轉(zhuǎn)換。比如，他們有時(shí)會(huì)扮演監(jiān)督者的角色，有時(shí)會(huì)扮演合作伙伴的角色，有時(shí)又會(huì)變成一位輔導(dǎo)者等?？傊?，他們需要取得這些角色之間的平衡。
同時(shí)，優(yōu)秀的企業(yè)董事會(huì)在為自己的企業(yè)選擇CEO時(shí)，會(huì)為他建立一個(gè)良好的團(tuán)隊(duì)管理環(huán)境，比如幫他在企業(yè)中樹(shù)立威信，幫他建立起和董事會(huì)之間的良好人際關(guān)系，幫他制定相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略等。
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)董事必定是一個(gè)海納百川的人
英國(guó)某獵頭公司在對(duì)“一位優(yōu)秀的企業(yè)董事應(yīng)具備哪些品質(zhì)？”這一問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查時(shí)，一名受訪人員表示：“一位優(yōu)秀的企業(yè)董事需要謹(jǐn)慎對(duì)待問(wèn)題，不能太早發(fā)表自己的觀點(diǎn)，以防影響其他成員的想法，應(yīng)該在所有人表達(dá)完之后，進(jìn)行總結(jié)，找出最好的方法?！逼髽I(yè)董事不會(huì)以自己的頭銜壓人，而是會(huì)“海納百川，集思廣益”。
董事會(huì)固然是企業(yè)最高的統(tǒng)治者，企業(yè)不可能離開(kāi)董事會(huì)而單獨(dú)存在。但是，在一個(gè)成熟的現(xiàn)代化管理企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，CEO同樣不可缺少。
CEO是企業(yè)里的主動(dòng)執(zhí)行者
董事會(huì)提煉出的決策和發(fā)展計(jì)劃需要有人去幫助他們執(zhí)行，這個(gè)人就是企業(yè)CEO。但是，企業(yè)CEO也不是一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者，因?yàn)樗旧硪彩嵌聲?huì)的一員，有權(quán)力發(fā)表自己的觀點(diǎn)并制定正確的規(guī)劃。同時(shí)，當(dāng)企業(yè)CEO發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題時(shí)，也有責(zé)任將這種問(wèn)題反映給董事會(huì)，并從董事會(huì)尋求幫助。當(dāng)有不同的意見(jiàn)時(shí)，他們也能夠提出來(lái)，如果是為了企業(yè)整體的利益，企業(yè)CEO有向董事會(huì)“開(kāi)火”的權(quán)力。
郭廣昌是上海復(fù)星集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼企業(yè)CEO，在他看來(lái)，為了進(jìn)行坦誠(chéng)溝通，CEO與董事會(huì)之間吵架是不可避免的。所謂坦誠(chéng)，就是所有人都真實(shí)表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而不是一團(tuán)和氣。因此，當(dāng)為了公司的整體利益而出現(xiàn)分歧時(shí)，就要進(jìn)行反復(fù)溝通，充分了解所有人的觀點(diǎn)，直到達(dá)成一致的意見(jiàn)。
不做量事會(huì)的“附屬品”
有的企業(yè)CEO為了討好董事會(huì)，甘愿做他們的“附屬品”，對(duì)他們的決策唯命是從，這種做法對(duì)企業(yè)的危害是巨大的。因?yàn)閷?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的執(zhí)行者是企業(yè)的CEO，因此，企業(yè)發(fā)展中遇到的具體問(wèn)題他們會(huì)比董事會(huì)成員更為了解。如果只做“遠(yuǎn)程遙控”的董事會(huì)在不了解具體情況的條件下，制定出錯(cuò)誤的發(fā)展決策，而企業(yè)CEO又為了討好董事會(huì)而照搬照行，顯然是極不明智的。
可見(jiàn)，企業(yè)CEO應(yīng)該有自己的管理方式和經(jīng)營(yíng)策略，不能做董事會(huì)的“附屬品”。企業(yè)CEO與董事會(huì)之間的關(guān)系不是“秘密情人”的關(guān)系，而是一種互相幫助、互相支持、卻又互相制衡的關(guān)系。只有雙方把握好這層關(guān)系，才能共同帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。