斯蒂芬·喬布斯希望電腦使用起來能更簡便一些。他曾經并一直都是一個目光遠大之人，他把自己和自己的努力視為是在“改變世界”。這種觀念在蘋果公司里維持了相當長的一段時間。據說正是為他的這種觀念所打動，百事前總裁約翰·史古利后來才到蘋果接任總裁。喬布斯對“商業(yè)本質就是貢獻”的看法在當時的意義是非同尋常的。而他本人和蘋果公司亦從中受益良多——至少在一時之內。這究竟是怎么回事呢？
喬布斯對自己企業(yè)文化的表述可謂明白無誤。他把蘋果文化定義為“以客戶為本”(以致改變世界)，實際上明顯地是“以我為本”。其公司戰(zhàn)略和舉措無不反映了他們真正的價值定位：摒除競爭對手侵入，建立蘋果用戶堡壘。奇怪的是，幾乎同時，IBM在大型機上也鑄下同樣的大錯。IBM對其企業(yè)價值的聲明一樣令人難忘，即追求“全球最佳的客戶服務體系”，但它恰恰忽略了分布式用戶對個人電腦的真正需求。無論蘋果公司還是IBM，都開始迷信自己可以執(zhí)計算機世界之牛耳，都從關注客戶蛻變?yōu)樽砸詾槭牵噲D以己之利來分割計算機世界。這樣便滋生了一個視角上的絕大謬誤：他們制定那些商業(yè)戰(zhàn)略時，忘記了當初對外宣稱的公司價值，從而背棄了幫助他們打造各自天下的初衷。
也許蘋果的情形更易于理解，因為即便個人電腦剛開始興起的時候，新興企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的價值觀依然典型地表現(xiàn)為“努力工作，堅持不懈，一舉上市，從此致富，過上富裕生活”。這對一個企業(yè)創(chuàng)業(yè)伊始的頭幾年而言是一個非常奏效的準則，故而盛行至今。大多數互聯(lián)網新興企業(yè)，甚至連二板公司都把自己當成了股票發(fā)行商，誤認為只要自己的股票發(fā)售良好就可萬事大吉。他們用同樣的策略去爭奪同樣的資源和人才，就像嘉信理財一樣。這一時期硅谷技術人員失業(yè)率預計為3％，空缺的職位比合格的應聘者還要多，人才供不應求。
而當我們把公司的另外一些重要組成部分——經紀人、客戶服務代表、公司業(yè)務擴展時所需的大量監(jiān)管企業(yè)的理財專家一一考慮進去的時候，人才就更顯捉襟見肘了。而上述那些人才正被全世界每一個主要的金融服務公司大量尋求著。大多數的經紀公司、共同基金公司和銀行都把高額的傭金、多得驚人的誘惑條件提供給上述領域內的精英。在這個為人力資源而競爭的時代，文化起著怎樣的作用？什么樣的文化底蘊才能吸引我們需要的人才？——事實上，我是花了一些時間才提出這些問題的。
談嘉信理財，實際上也就是談企業(yè)文化以及長期維系這種企業(yè)文化的益處。1984年我進入嘉信理財，從那時開始我的工作才真正成為了一種自我學習和職業(yè)發(fā)展。我曾為一些著名的企業(yè)工作過，它們的章程都明確鼓勵個人成就、內部競爭、優(yōu)者提升。這些公司的企業(yè)文化表現(xiàn)的是更為傳統(tǒng)的商業(yè)準則：拼命賺錢，效忠老板，努力工作，從而脫穎而出，得以晉升。這些原則曾在很長的一段時間內在無數不同類型的企業(yè)中發(fā)揮了重要作用。
然而很快，我就發(fā)現(xiàn)，西海岸這家貼現(xiàn)經紀行很不一樣。查爾斯·查克·斯韋伯當初開辦公司當然是為了賺錢，但他認為通過為那些想為自己理財的人們提供市場通路這一服務可以達到這一目的。他相信只要給客戶帶來實惠，恪守良好的商業(yè)守則，利潤就會滾滾而來！他決心“為客戶提供全美最實用最規(guī)范化的經紀業(yè)服務”。如果你和查克聊上一個小時，所有你聽到的都是我們將為客戶做些什么，你絕難聽到“利潤”這兩個字。查克的遠見反映了他的價值觀——公正公平、設身處地、反應快速、服務至上——這些原則同時也成為他對公司里所有人最基本的行為要求。我本人就從未看到查克有過第二種表現(xiàn)。聽他說話，人們總會由衷地產生共鳴：“我也想這樣做！”