自從20世紀(jì)60年代和70年代，主要的公民權(quán)利法案在美國(guó)、英國(guó)和許多其他歐洲國(guó)家頒布，人們開始對(duì)管理心理學(xué)投入大量注意，來(lái)促進(jìn)選拔和其他組織程序的公平性，特別是在婦女和少數(shù)民族方面。管理心理學(xué)家被認(rèn)為(或者至少他們自己認(rèn)為)有能力提供很多針對(duì)技術(shù)(比如選拔面試)和工具(比如心理測(cè)驗(yàn))的系統(tǒng)性評(píng)估，包括如何避免產(chǎn)生偏見。由于支持民族公平原則以及害怕被起訴，組織中的經(jīng)理被認(rèn)為具有促進(jìn)平等機(jī)會(huì)的動(dòng)機(jī)。
不過(guò)，從大約20世紀(jì)80年代后期開始，思維和語(yǔ)言開始出現(xiàn)了一些變化?！肮芾怼倍鄻有砸辉~開始變得流行，而且現(xiàn)在依然如此。管理多樣性關(guān)注如何使所有群體都不會(huì)被置于不利地位，當(dāng)然管理多樣性不僅包含這種含義，同時(shí)也超越這種含義。它表明，人們熱情地接受了那些勞動(dòng)力多樣化的組織的觀念，即員工在性別、種族、國(guó)籍、年齡和是否殘疾等方面是多樣化的，而且在性取向、社會(huì)等級(jí)、人格和價(jià)值觀上也存在著差異。這種變化的動(dòng)機(jī)同樣一部分出于道德感，而另一部分出于避免受到起訴。但是現(xiàn)在人們也認(rèn)為多樣性對(duì)商業(yè)有利，它可以讓組織得到很好的宣傳。在商業(yè)領(lǐng)域，由于技術(shù)型勞動(dòng)力的長(zhǎng)期短缺，管理多樣性也變得更加突出，特別是在美國(guó)，在尋找有能力員工的過(guò)程中，組織不可能忽視人口中其他小規(guī)模群體，否則組織會(huì)難以承受這種忽視帶來(lái)的損失。此外，在大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家，勞動(dòng)力的構(gòu)成都相當(dāng)多樣化——例如，與1／4個(gè)世紀(jì)之前相比，現(xiàn)在男性和女性的待遇要平等得多，而且來(lái)自少數(shù)民族的人口比例顯著提高了。而且他們對(duì)于自己的不同屬性也持更為開放的態(tài)度。例如，現(xiàn)在人們對(duì)于同性戀的態(tài)度比1／4世紀(jì)之前要接受得多了。對(duì)于本書的許多讀者來(lái)說(shuō)，那段時(shí)間比你的年齡都要長(zhǎng)。但是對(duì)于我們這些年歲大一些的人，以及對(duì)于整個(gè)社會(huì)來(lái)說(shuō)，我們可以向你保證那并不是一段很長(zhǎng)的時(shí)間！相對(duì)而言這真是一次迅速而巨大的變化。
商業(yè)領(lǐng)域的多樣性并不僅僅是因?yàn)樾枰心己捅Ａ糇钣胁湃A員工。多樣化的勞動(dòng)力還能夠幫助組織：針對(duì)多樣化的市場(chǎng)策劃市場(chǎng)和銷售活動(dòng)；對(duì)于環(huán)境的變化反應(yīng)更加靈活；具有創(chuàng)造性和革新能力，這是因?yàn)榻M織員工能夠提供多樣化的觀點(diǎn)。工作群體和團(tuán)隊(duì)的研究者已經(jīng)證明了最后這一點(diǎn)。總而言之，多樣化成員構(gòu)成的管理團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得更好，至少在那些需要產(chǎn)生和評(píng)價(jià)觀點(diǎn)的任務(wù)中是如此。但是，這在很大程度上依賴于組織內(nèi)出現(xiàn)沖突的方式以及解決辦法，在這方面的一些研究中，除了上述提到的一些之外，多樣性的定義還包括諸如部門成員、教育程度和工作經(jīng)驗(yàn)等變量。這表明，人們之間重要差異的不同方面可能隨情況不同而出現(xiàn)很大變化。在一個(gè)工作場(chǎng)所(比如一個(gè)為多民族的當(dāng)?shù)厝丝诜?wù)的醫(yī)院)中這種差異可能是民族，而在另一個(gè)場(chǎng)所(比如一家制藥公司的研究實(shí)驗(yàn)室)中這種差異可能源于一個(gè)人的學(xué)歷是配藥學(xué)、生物化學(xué)還是醫(yī)學(xué)。
Jackson和Joshi指出，很多差異也來(lái)自于歷史背景。他們舉了一個(gè)美國(guó)的例子，在20世紀(jì)40年代和50年代，美國(guó)的黑人少年更傾向于認(rèn)同白人而非黑人。但是在60年代公民權(quán)利運(yùn)動(dòng)開始強(qiáng)調(diào)作為一名黑人并沒(méi)有什么值得羞恥的。流行歌曲“年輕、天分和黑色(Young，gifted and black)”就是這種努力的最好例證。這首歌在20世紀(jì)60年代首次成功上演，并且被包括Aretha Franklin和Ehon John等人在內(nèi)的許多藝術(shù)家所表演。這一運(yùn)動(dòng)成功地改變了黑人青年的認(rèn)同偏好，而且并不僅僅是在美國(guó)。那一代人如今也在自己的工作崗位上處于領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)已建立起來(lái)的位置。他們的認(rèn)同感會(huì)影響他們對(duì)待管理多樣性的態(tài)度。這個(gè)例子同樣指出了多樣性的另外一個(gè)方面：重要的不僅僅是人們的種族和國(guó)家背景，同樣重要的還有人們?nèi)绾慰创麄冏约骸簿褪撬麄兊拿褡逭J(rèn)同。
Lau和Murnighan(1998)指出差異如何分布同樣重要。比如，假設(shè)一個(gè)六人團(tuán)隊(duì)由三名中年白人男性和三名年輕黑人女性組成，三位白人男性作為高級(jí)經(jīng)理，他們沒(méi)有大學(xué)學(xué)位，以前做過(guò)生產(chǎn)經(jīng)理，而三名女性經(jīng)理都獲得了哲學(xué)博士學(xué)位，以前做過(guò)市場(chǎng)經(jīng)理。在這個(gè)案例中，很多差異全都集中到了一起并表現(xiàn)在同樣的人身上。Lau和Murnighan將這稱做“故障線”。比如說(shuō)，如果高級(jí)職位出現(xiàn)一點(diǎn)混合，讓一位男性成為中層經(jīng)理，而一位女性成為高級(jí)經(jīng)理，那么這個(gè)群體的動(dòng)力學(xué)模式會(huì)發(fā)生顯著的變化。此時(shí)，這個(gè)群體仍然具有同等的多樣性，但差異的分布卻是不同的，“錯(cuò)誤線”也不那么明顯了。
大多數(shù)管理學(xué)作者都承認(rèn)，讓商業(yè)領(lǐng)域變得管理多樣化存在著一些問(wèn)題。例如，人們很難清晰地描述出管理多樣化對(duì)利潤(rùn)率的影響(Cassell，2000)。一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，那些顯著多樣化的公司在股票市場(chǎng)上比其他公司發(fā)展得更好(Wright等人，1995)，但是Richard和Johnson(1999)反駁說(shuō)，總體而言多樣性和組織財(cái)務(wù)績(jī)效之間的聯(lián)系并沒(méi)有得到證明。Cassell(2000)建議將重點(diǎn)放在更為局部的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上，比如通過(guò)減少員工離職和減少訴訟而帶來(lái)的成本節(jié)余，可能對(duì)于經(jīng)理們更具有吸引力，然而事實(shí)上證據(jù)表明，總體來(lái)看那些更為多樣化的組織比多樣化程度較低的組織擁有(或者至少是目前如此)更高的離職率。
現(xiàn)在已經(jīng)非常明顯，管理心理學(xué)對(duì)于管理多樣性的理論和實(shí)踐都有相當(dāng)多的貢獻(xiàn)。前面已經(jīng)提到了多樣化團(tuán)隊(duì)中員工選拔和績(jī)效評(píng)估中所使用的公平的程序和技術(shù)。更基本的是，管理多樣性的問(wèn)題經(jīng)常來(lái)自對(duì)個(gè)體和，或群體之間不相似性的知覺?？傊?，人們往往更容易被那些與自己相似的人所吸引，而非那些不相似的人。他們對(duì)待這些人也會(huì)更加寬宏大量，并樂(lè)意與之合作。有關(guān)人際之間和群體間關(guān)系的這些和其他研究發(fā)現(xiàn)在心理學(xué)中是非常系統(tǒng)的。這些趨向的共同點(diǎn)，分析一下它們發(fā)生的環(huán)境及其對(duì)于行為的影響，將會(huì)給工作、生活的很多方面帶來(lái)深刻的啟示，包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、職業(yè)發(fā)展以及績(jī)效評(píng)估，還有選拔。
除此之外，管理心理學(xué)還應(yīng)該提供必要的工具來(lái)評(píng)價(jià)管理多樣性的嘗試所產(chǎn)生的影響。Ellis和Sonnenfeld(1994)發(fā)現(xiàn)了下列組織中多樣性管理的一般形式：
- 為了改善不同群體成員問(wèn)的相互理解和溝通而設(shè)計(jì)多文化的工作組(workshops)；
- 為少數(shù)民族和／或非優(yōu)勢(shì)群體提供支持群體、監(jiān)督和網(wǎng)絡(luò)；
- 向高級(jí)管理層匯報(bào)的咨詢顧問(wèn)團(tuán)；
- 由于發(fā)展了少數(shù)民族和／或非優(yōu)勢(shì)群體成員而對(duì)經(jīng)理進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；
- 為少數(shù)民族和，或非優(yōu)勢(shì)群體提供快速路徑(fast—track)發(fā)展項(xiàng)目以及特殊的培訓(xùn)計(jì)劃。
總體看來(lái)，那些單純以增強(qiáng)對(duì)其他群體的意識(shí)為目的的干預(yù)方式似乎沒(méi)有多大效果。Pettigrew(1998)提出群體之間的接觸能夠改善關(guān)系，但是只有在接觸的性質(zhì)是下列情況時(shí)才行得通：首先，鼓勵(lì)對(duì)另一個(gè)群體進(jìn)行學(xué)習(xí)，而非僅僅共存；其次，要求對(duì)另一個(gè)群體表現(xiàn)出不同的行為；再次，創(chuàng)造出對(duì)另一個(gè)群體的積極情緒；最后，使人們重新審視自己的群體。最后一點(diǎn)很有意思也非常重要，因?yàn)橹挥挟?dāng)一個(gè)人意識(shí)到群體的世界觀只不過(guò)是一種看待事物的方式，而非絕對(duì)的真理時(shí)，他才有可能對(duì)其他群體的成員表現(xiàn)出同情。能夠滿足這四條標(biāo)準(zhǔn)的情況有時(shí)候可以通過(guò)工作場(chǎng)所的人為設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，有時(shí)候他們是自然產(chǎn)生的。也許它們的關(guān)鍵特征就是要求不同群體的成員為了一個(gè)共同的目標(biāo)而一起工作，那個(gè)目標(biāo)是真正可以實(shí)現(xiàn)的，并且不允許任何人不為此付出努力。
當(dāng)然，嘗試管理多樣化有著很大的風(fēng)險(xiǎn)。它的原則是平等而優(yōu)厚地對(duì)待各種類型的人，但是它可能會(huì)導(dǎo)致白人無(wú)緣無(wú)故地感到自己受到輕視，從而出現(xiàn)抵觸情緒或行為。也有一些證據(jù)表明，增加接觸和了解的努力有時(shí)候可能會(huì)造成相反的結(jié)果，使得刻板印象更加牢固。同樣，非常重要的一點(diǎn)就是組織不能從所有方面都做到使弱勢(shì)的少數(shù)民族群體得到平等待遇。舉例來(lái)說(shuō)，有證據(jù)表明，亞裔美國(guó)人比歐裔美國(guó)人完成了更高水平的教育并且掙得更多的薪水，但是從另一方面講，教育程度對(duì)于提高薪水的平均貢獻(xiàn)，亞裔美國(guó)人要低于歐裔美國(guó)人，反映出了這種現(xiàn)象的復(fù)雜性。也許最大的危險(xiǎn)在于，個(gè)人感覺他們就像是一個(gè)或多個(gè)拼湊起來(lái)的群體。盡管不同的群體(比如男性和女性)是存在差異的，但這并不等同于所有的男性都是一樣的，也不等于他們與所有女性的差異都是相同的。