風(fēng)險投資人常有些奇怪的行為，其中最詭異的，莫過于替換創(chuàng)始人的伎倆。更令人費解的是，這種更迭往往發(fā)生在公司剛剛開始走上正軌的時刻。由某些風(fēng)險投資人所創(chuàng)造的這套替換程序，代表著風(fēng)險投資（簡稱VC）“家長監(jiān)護”風(fēng)格的極致，同時也體現(xiàn)出投資人“力挽狂瀾”的英雄主義情結(jié)。
替換創(chuàng)始人的原因大多是些老生常談的指責(zé)：CEO過于專制、滿腦袋空想、資本化太晚、退出太遲，并且實在太年輕。作為懲罰，一位滿頭銀發(fā)的現(xiàn)實主義者會順理成章地接管公司。VC提醒了我們，CEO服務(wù)于董事會的意愿。這一替換程序在理論上沒有問題，在實踐中卻常常會損害公司價值。
有一種情況我們可以撇開不談，那就是公司創(chuàng)始人兼CEO有嚴(yán)重缺點，比如貪污腐敗或者極其不稱職等。這類CEO理應(yīng)被換掉，還有一種情況也可暫不討論，那就是創(chuàng)始人和投資者出于一系列原因在CEO人選上達成一致意見，（被風(fēng)險投資人引薦來的谷歌CEO施密特或可歸為此類）。除此之外，也是更為有趣的情況是，投資人以公司發(fā)展為由趕走創(chuàng)始人兼CEO。令人驚訝的是，這種情況相當(dāng)常見：40%的CEO通常都是以這種方式在前三輪融資過程中離開的。這種做法正確嗎？
一種最顯而易見的情況是，VC會因為企業(yè)表現(xiàn)遜于大盤而撤掉CEO，這樣做或許能讓他們滿意，但卻于事無補：因為初創(chuàng)不久即處于滑坡的企業(yè)無法引入外部管理人才。
奇怪的是，企業(yè)順風(fēng)順?biāo)畷r這樣的例子反而更多。VC往往與CEO在戰(zhàn)略關(guān)鍵點上產(chǎn)生分歧，這些分歧集中在以犧牲長期利益為代價激進套現(xiàn)方面。這樣做的負面影響是多方面的。在道義上，公司的創(chuàng)始人有權(quán)堅持公司的遠景，同樣也有權(quán)靈活地開展一些初創(chuàng)公司必需進行的激進實驗，而這是外部人士難以實施的。
創(chuàng)始人往往對自己的企業(yè)具有獨到見解，同時他們與員工之間也有著深層聯(lián)系。而由VC所引入的CEO，在對公司的直覺方面不僅遠不及創(chuàng)始人，而且在利益上也存在沖突。初創(chuàng)型企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于宗教狂熱式的創(chuàng)業(yè)熱情，而半路殺出的牟利者卻往往需要多年時間才能建立威信。
并非所有創(chuàng)始人都能跟著公司一路走下來 ，但重要的是，由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司表現(xiàn)明顯好于其他公司。保留了創(chuàng)始人的企業(yè)所帶來的利潤回報，遠超標(biāo)準(zhǔn)普爾指數(shù)。這絲毫不令人意外，因為深思熟慮的投資者沒有任何理由去打擾一個運轉(zhuǎn)良好的企業(yè)，成功的創(chuàng)始人也沒有任何理由離開自己的公司。有時，最成熟的“家長式監(jiān)督”就是：無為而治。