所謂戰(zhàn)略眼光，就是全局觀和前瞻性，而不是只盯著一時(shí)和一事，俗語有云：磨刀不誤砍柴工，就是一個(gè)很好的例子。只有先把自己的刀磨好，才能在以后更快地砍柴，砍更多的柴。企業(yè)CEO的戰(zhàn)略眼光是其核心競爭力的體現(xiàn)。
CEO決策需要的是一種超強(qiáng)的預(yù)見能力和決斷能力，即能先于競爭者預(yù)測到市場機(jī)遇，并作出準(zhǔn)確判斷，同時(shí)也準(zhǔn)確地判斷出市場潛在和可能面臨的威脅，只有具有這樣戰(zhàn)略眼光的CEO才能在市場競爭中如魚得水，把握市場先機(jī)，使自己的企業(yè)立于不敗之地，甚至是引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向。當(dāng)然CEO的這種戰(zhàn)略眼光也是一種習(xí)慣，是長期學(xué)習(xí)和實(shí)踐而升華出來的內(nèi)在能力，并不是一朝一夕就能練就出來的，也不是說讀了一個(gè)MBA課程就能具備這種能力。
CEO的決策關(guān)乎企業(yè)的生死，關(guān)乎企業(yè)員工的就業(yè)，關(guān)乎CEO自己職業(yè)生涯的成敗，因此，CEO的決策必須要具有全局觀和超強(qiáng)的前瞻性，作任何決策時(shí)都要慎之又慎，時(shí)時(shí)刻刻如臨深淵、如履薄冰，這樣是對自己負(fù)責(zé)，對企業(yè)負(fù)責(zé)，對員工負(fù)責(zé)，對社會(huì)負(fù)責(zé)。
京東商城是一家以經(jīng)營網(wǎng)上3C電器銷售起家的大型電子商務(wù)網(wǎng)站，2012年銷售額超過600億元，在中國電商界的地位與阿里巴巴齊名。但是就是這樣的年?duì)I業(yè)額超過600億元的企業(yè)至今仍然沒有盈利，并且常年虧損，虧損率為5%，這是為什么呢？原來京東商城從2007年就開始把大筆的資金用于物流體系的建設(shè)，京東商城的CEO劉強(qiáng)東當(dāng)時(shí)就已經(jīng)深刻地認(rèn)識到中國的物流體系有多么的不發(fā)達(dá)。他深知物流是中國電商企業(yè)的一塊短板，要想在未來的競爭中立于不敗之地，抓住物流是核心，所以才有了京東在上海投資20億元興建的亞洲一號項(xiàng)目，據(jù)說建成以后將成為亞洲最大的物流倉儲中心，屆時(shí)將不僅僅提供京東自家的物流快遞服務(wù)，還將面向第三方客戶開放。
正如劉強(qiáng)東在2013年企業(yè)內(nèi)部郵件中所講的那樣，如果京東2007年不投資興建物流項(xiàng)目的話，那么公司在2008年就能盈利。事實(shí)的確如此，物流倉儲投資所占的費(fèi)用基本上在京東現(xiàn)金流的300/0左右，如果把這筆錢攥在手里，補(bǔ)充公司利潤的話，那肯定是盈利的，也正是有了這樣超前的眼光，才鑄就了京東現(xiàn)在在消費(fèi)者眼中的形象，一提起京東大家都會(huì)說送貨就是快、有保證。而物流這塊兒的高效率和強(qiáng)有力的競爭力已經(jīng)成了京東商城現(xiàn)在最大的優(yōu)勢，其他電商企業(yè)只能望塵莫及，就連背靠蘇寧的蘇寧易購和背靠騰訊的易訊也只能發(fā)出奈之若何的感慨，而當(dāng)整個(gè)市場都開始重視大物流概念的時(shí)候，為時(shí)已晚，首先是人工成本和基本材料費(fèi)用相比較2007年都增幅不少，再就是現(xiàn)在各種專業(yè)的物流快遞公司也紛紛進(jìn)軍網(wǎng)購快遞行業(yè)，對市場形成了很大的壓力。
京東商城之所以成功就是因?yàn)镃EO劉強(qiáng)東具有超強(qiáng)的預(yù)見能力，看事情總是看得很遠(yuǎn)，而且能很好地預(yù)測和把握市場的發(fā)展方向?？偟膩碚f，一個(gè)企業(yè)CEO應(yīng)該具有以下三點(diǎn)戰(zhàn)略眼光：
全局觀念
做企業(yè)就像下象棋一樣，有的CEO只盯著自己的某一個(gè)棋子看，只顧著前去絞殺別人，而忘記了還有其他的棋子，結(jié)果腹背受敵，一著不慎滿盤皆輸。CEO需要具有統(tǒng)籌全局的戰(zhàn)略眼光，通過對市場上所有搜集到的信息進(jìn)行分析，然后判斷出整個(gè)市場的格局，包括競爭對手的經(jīng)營情況，市場的整體容量，怎樣去戰(zhàn)勝競爭對手，當(dāng)某一方面不如對手做得好的時(shí)候能不能避敵鋒芒，去經(jīng)營對手影響力較弱的領(lǐng)域或者細(xì)分市場等等。
前瞻性
對市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測是一個(gè)CEO必須要具備的一項(xiàng)基本素質(zhì)，市場形勢隨時(shí)都在變，企業(yè)CEO不僅要在變化來到之時(shí)擁抱變化，還要在變化未到之時(shí)就做好先期工作，迎接變化的到來。能做到擁抱變化的CEO已經(jīng)屈指可數(shù)，而能做到預(yù)測并迎接變化到來的CEO更是鳳毛麟角，如果有這樣的CEO必定是行業(yè)的引領(lǐng)者，引領(lǐng)一個(gè)時(shí)代的到來，就像蘋果的教父喬布斯一樣，他引領(lǐng)了智能手機(jī)的時(shí)代潮流。
冒險(xiǎn)精神
冒險(xiǎn)精神是一種戰(zhàn)略眼光的表現(xiàn)形式，也是一種能力的體現(xiàn)。如果一個(gè)CEO有著超強(qiáng)的前瞻性和預(yù)測能力，但是他不敢去嘗試、害怕失敗，那么再好的機(jī)會(huì)也會(huì)白白跑掉，只能等到市場差不多成熟的時(shí)候，才能去分一碗殘羹剩飯。機(jī)會(huì)只留給有準(zhǔn)備的人，等機(jī)會(huì)來的時(shí)候還要敢于上前去抓住，即使被扎了一身刺，也要勇敢去面對，畢竟剛開始的時(shí)候不可能都是一帆風(fēng)順的，每一個(gè)優(yōu)秀的CEO都是在嘗試了N次螃蟹，并且被螃蟹扎了N次之后，才最終吃上螃蟹肉的。
綜上可知，CEO擁有怎樣的戰(zhàn)略眼光才能帶領(lǐng)好自己的企業(yè)，在萬變的市場競爭之中修成正果，立于不敗之身。而戰(zhàn)略性眼光不是一朝一夕就能養(yǎng)成的，需要一個(gè)日積月累的過程，需要CEO去慢慢修煉。
影響一個(gè)企業(yè)CEO戰(zhàn)略眼光的因素有以下兩點(diǎn)：
內(nèi)因：CEO的自我認(rèn)知和學(xué)習(xí)能力
如果一個(gè)CEO根本就沒有意識到戰(zhàn)略性眼光的重要性，那么他肯定不會(huì)去認(rèn)真學(xué)習(xí)和考慮自己怎樣才能擁有這種眼光，而現(xiàn)實(shí)中也確實(shí)存在這樣的實(shí)例，如今南方很多中小企業(yè)主的目標(biāo)就是今年要生產(chǎn)多少產(chǎn)品、掙多少錢，別的從來不考慮，至于市場環(huán)境、市場容量、競爭趨勢等等都沒有去想過，那這樣的CEO也只能靠著自己的一畝三分地來養(yǎng)活自己，不會(huì)有太大的作為，更不要指望他去創(chuàng)造一個(gè)嶄新的商業(yè)模式、引領(lǐng)一個(gè)時(shí)代潮流。所以說CEO的自我認(rèn)知和學(xué)習(xí)能力很重要，要有培養(yǎng)自己戰(zhàn)略性眼光的意識，只有這樣才能提高自己的核心競爭力。
外因：企業(yè)的試錯(cuò)空間和試錯(cuò)成本以及市場容忍度
CEO是否具有戰(zhàn)略眼光是需要市場檢驗(yàn)的，只有經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)，才能判定一個(gè)企業(yè)CEO的眼光是否具有戰(zhàn)略性，抑或只是瞎猜而已，但是市場競爭很殘酷，不可能像在做生物實(shí)驗(yàn)一樣，一次不行可以重新再來，作為市場競爭主體的企業(yè)幾乎是沒有這種試錯(cuò)空間和試錯(cuò)成本的，除非一些小企業(yè)，規(guī)模不大、成本也不大，即使出現(xiàn)錯(cuò)誤也能迅速改正，正所謂船小好調(diào)頭。大企業(yè)的CEO沒有這么幸運(yùn)，一項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施如果稍有差池就可能造成萬劫不復(fù)的結(jié)局，任何人再想力挽狂瀾也是不太可能的，就如同曾經(jīng)的手機(jī)巨頭諾基亞一樣，竟然對安卓系統(tǒng)沒有任何遠(yuǎn)見，以至于死守著自己的塞班系統(tǒng)，任由蘋果和三星擠占自己的份額卻無能為力。