管理者無法有效發(fā)揮其才能的主要原因在于，他們的成功受制于某些特定的組織結構特征或人性假設。戴明要討論的這些障礙包括：組織的高層管理者與公司其他員工之間的隔絕，缺乏足夠的技術知識，長期依靠最終檢查來確保產品質量的方法，把所有問題的產生都歸于員工隊伍的管理理念，對會議文件的依賴，以及人機協(xié)同控制的失效等等。
變異性概念
戴明的理論源于對變異性(variability)的觀察，他認為變異性無處不在。只有運用統(tǒng)計學來研究和分析變異性，才能對各種現(xiàn)象進行很好的理解和把握，也才能對事物進行變革。從很多方面來看，統(tǒng)計方法并不是很基礎的，只是大多數(shù)學術研究方法都離不開統(tǒng)計。然而，戴明卻希望將良好的統(tǒng)計(分析)方法應用于我們的日常生活之中，這就是運用該理論的困難之處。通過對現(xiàn)實生活中大量存在的變異性進行分析，探索和衡量誘發(fā)這些變異的某些原因，這才是問題的根本所在。在戴明的世界里，運用統(tǒng)計學方法進行思考已經不再是一種學術游戲，而變成了一種生活方式。
對于管理理論和實踐而言，變異性概念的提出如同細菌理論對現(xiàn)代醫(yī)學發(fā)展的貢獻一樣意義重大。在細菌理論沒有提出之前，醫(yī)學依然可以發(fā)揮很大的作用。在細菌理論尚未提出之前，某些病人康復了，某些病人惡化了，而另外一些病人境況依舊。對上述任何一種情況，都可以找到一些基本的醫(yī)學原理來進行解釋，但細菌理論出現(xiàn)后，所有的醫(yī)學現(xiàn)象又有了一種新的解釋。以前，被認為絕對有益的醫(yī)療過程也會對病人造成傷害，如讓內科醫(yī)師來助產，卻會因為內科醫(yī)師手上帶有細菌而使孕婦得病。這樣，醫(yī)生不但沒有對孕婦起到幫助作用，反而起到了相反的效果。可以想象，第一個運用細菌理論的人在向他那頻繁接觸病人卻又不注意洗手的醫(yī)護同事宣傳細菌理論時的情景，人們一定認為這些“先鋒們”精神有問題。同樣的，不了解變異性真正意義的管理人員或學者可能無法把握戴明所強調的那種根本的轉變。戴明的主張與其說是對當今美式管理思考方式及其實踐的一種深刻挑戰(zhàn)，不如用一句最簡單的話來概括，那就是——“請你洗手！”。
戴明的著作中被廣泛引用的變異性例證便是所謂的“紅珠實驗”。在一個為期4天的研討會上，戴明博士從與會者中邀請了10名志愿者參加實驗。其中6名扮演工人，2名扮演工人生產監(jiān)督員，1名扮演監(jiān)督員工作的監(jiān)察員，最后1名負責記錄。戴明將3000粒白珠子和750粒紅珠子混合在一個大盒子里。他讓“工人”用一種有斜度、有點像船槳一樣的工具從盒子中把珠子撈出來，每次能撈50粒。每撈一次代表一天的生產?！肮と恕敝荒軗瓢字樽?，撈出紅珠子代表過失。每個“工人”每次從盒子里每撈一次，“監(jiān)督員”就對其“過失”進行計算，“監(jiān)察員”則負責檢驗，再由“記錄員”記錄下來。毫無疑問，“工人”每撈一次，必然會撈出一些紅珠子。戴明作為管理人員要求工人避免這些“過失”：當一個“工人”撈到的紅珠子很少的時候，他可能會受到表揚；反之，則會受到批評，“再加把勁”的勸告和“我們要出局了”的警告。結果，參與人員對每次工作都非常在意并認真對待，而不是僅將其當作該游戲模式中的部分環(huán)節(jié)。下表記錄了當時每個“工人”在4天內的工作情況。
戴明博士對“工人”生產的統(tǒng)計分析表明，白珠子的生產過程處于統(tǒng)計控制之中，該生產系統(tǒng)的變異性是穩(wěn)定的。該運作模式的近期效果是可以預期的，但是對個人每次撈出珠子的情況則不能預測。通過多次實驗可以推算出，在近期“工人”的平均過失為9.4個紅珠。從每次撈出的珠子中可以看出，“工人”撈出紅珠的數(shù)量從1到18不等。也就是說，每次撈出的紅珠子的數(shù)量是不受“工人”控制的。正如戴明博士所言，“工人”只是傳遞“過失”，而管理則通過其系統(tǒng)本身的設計生成了“過失”。通過該實驗，許多學者得出了大量的結論，沃頓(Walton)將其整理如下：