一個企業(yè)如何獲得和保持相對于競爭者的優(yōu)勢？經(jīng)典管理學書籍《競爭優(yōu)勢》給出的答案在于了解行業(yè)、行業(yè)中驅(qū)動競爭力的五種作用力，以及了解企業(yè)能夠用來保護自己免受這些力量左右的三種一般性戰(zhàn)略。行業(yè)是由一群為相同顧客生產(chǎn)本質(zhì)相同的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)組成的。一個行業(yè)的潛在盈利是由影響行業(yè)競爭力的五種作用力累積起來決定的：
- 行業(yè)中現(xiàn)有競爭對手為取得競爭地位而采取的方法；
- 新的競爭對手進入行業(yè)的潛在性；
- 來自行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的替代品的威脅；
- 行業(yè)原材料的供應(yīng)商的經(jīng)濟實力；
- 行業(yè)客戶的談判能力。
一個企業(yè)可以用三種戰(zhàn)略來壓制這五種作用力的威脅。這三種戰(zhàn)略是低成本、差異化和集中化。實行這三類戰(zhàn)略，需要幾個具體的行動步驟。
競爭優(yōu)勢的原則
一家企業(yè)通過為客戶提供超過競爭者所提供的價值的產(chǎn)品或服務(wù)來為自己創(chuàng)造競爭優(yōu)勢?？蛻魞r值可以是(1)以低于競爭對手的價格為客戶提供同等的效益，也可以是(2)雖然價格高于競爭對手，但所提供的利益遠多于價格高出的部分。因此，企業(yè)存在兩個可能。的競爭優(yōu)勢，一是低成本，一是差異化(利益)。這些戰(zhàn)略將在講述完價值鏈之后具體討論。
價值鏈
價值鏈是由價值生產(chǎn)作業(yè)和邊際收益組成的，它是分析一個企業(yè)以大量不連續(xù)的作業(yè)為潛在競爭優(yōu)勢來源的工具。包含于價值鏈中的邊際收益提示企業(yè)，為了從自身的競爭優(yōu)勢中獲利，企業(yè)提供給客戶的價值一定要超出產(chǎn)生價值的成本。價值生產(chǎn)作業(yè)分為九類，其中包括五類基本作業(yè)，四類輔助作業(yè)。基本作業(yè)包括內(nèi)運物流、生產(chǎn)作業(yè)、外運物流、市場營銷／銷售和服務(wù)。輔助作業(yè)包括采購(采購是指購買用于企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)的投人品的作業(yè))、技術(shù)開發(fā)(在基本作業(yè)和輔助作業(yè)中使用的所有技術(shù))、人力資源管理(遍及組織內(nèi)部的各類人員)、企業(yè)架構(gòu)(總體管理、計劃、財務(wù)、會計、法律、政府事務(wù)和質(zhì)量管理等)。
企業(yè)產(chǎn)成品在由從材料向成品轉(zhuǎn)換的過程中經(jīng)過數(shù)百或數(shù)千個相互分離的步驟。價值鏈把九類價值生產(chǎn)作業(yè)分解為眾多的子作業(yè)，因為每個分離的子作業(yè)都對企業(yè)的相關(guān)成本有所作用，并且奠定了差異化的基礎(chǔ)。在大多子作業(yè)中，企業(yè)與它們的對手沒有顯著的不同。與戰(zhàn)略相關(guān)的子作業(yè)是那些現(xiàn)有的或潛在的可能與競爭者相區(qū)別的活動。
價值鏈作業(yè)不是相互獨立的，而是相互關(guān)聯(lián)的。一項作業(yè)的成本或業(yè)績是與很多其他作業(yè)相關(guān)聯(lián)的。例如，售后服務(wù)的工作量取決于原材料的質(zhì)量，操作中質(zhì)量控制的程度，為了應(yīng)付難纏的客戶而對銷售隊伍進行培訓的數(shù)量以及其他因素。競爭優(yōu)勢可以從關(guān)聯(lián)的作業(yè)和單獨的作業(yè)中創(chuàng)造出來。企業(yè)從關(guān)聯(lián)作業(yè)中取得競爭優(yōu)勢的兩種方式是關(guān)聯(lián)的最優(yōu)化和關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)性。
價值鏈的結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟性是由企業(yè)的競爭范圍決定的。通過影響價值鏈，這種范圍也能影響競爭優(yōu)勢。企業(yè)的四個競爭范圍是：
- 細分范圍——產(chǎn)品的不同種類和所服務(wù)的買家的不同種類；
- 縱向范圍——企業(yè)內(nèi)可完成的而不需要從外部購買的作業(yè)量；
- 地域范圍——企業(yè)所服務(wù)的地區(qū)范圍；
- 產(chǎn)業(yè)范圍——企業(yè)參與競爭的行業(yè)數(shù)量。
企業(yè)所面對的廣闊的競爭范圍可以使得價值鏈成倍增長，使得企業(yè)對價值鏈各環(huán)節(jié)作業(yè)關(guān)聯(lián)關(guān)系的利用也成倍增長，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。競爭范圍狹窄的企業(yè)用集中化的戰(zhàn)略獲得競爭優(yōu)勢。通過集中于單一價值鏈，它們努力使價值鏈中的聯(lián)系趨于完美。
低成本競爭優(yōu)勢
獲得成本優(yōu)勢的起點是深入分析價值鏈中的成本。分析家必須能把運營成本和資產(chǎn)(固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn))分配到各種價值作業(yè)中去。通常在企業(yè)控制下的十種主要成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本，它們是：
- 規(guī)模經(jīng)濟(不經(jīng)濟)。
- 學習。企業(yè)可以通過管理經(jīng)驗曲線和保持學習能力進行控制。
- 生產(chǎn)能力的利用。企業(yè)通過平衡生產(chǎn)能力和(或)減少生產(chǎn)能力波動的損失進行控制。
- 價值鏈內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)通過識別和開發(fā)進行控制。
- 業(yè)務(wù)單位(跨行業(yè)經(jīng)營的企業(yè)中)之間的相互關(guān)聯(lián)。企業(yè)可以通過分擔適當?shù)淖鳂I(yè)和(或)傳達管理技巧進行控制。
- 縱向一體化的程度。
- 時機選擇。企業(yè)通過利用先行動者和后行動者的優(yōu)勢和／或在商業(yè)周期中選擇購買時機進行控制。
- 自主政策(在產(chǎn)品制造、客戶服務(wù)和人力資源使用等方面)。
- 地理位置。
- 政府及組織施加于企業(yè)的體制因素。企業(yè)若不能徹底控制則只能施加影響。
而且，成本是動態(tài)的；它們會因為各種因素的變化隨著時間的推移而發(fā)生改變，這些因素包括行業(yè)增長率、差異尺度的敏感性、學習差異的速度、技術(shù)的變化和老化，以及其他類似因素。每一個單獨的價值鏈作業(yè)都必須單獨分析，因為它們的成本驅(qū)動因素和成本都是動態(tài)的。
如果企業(yè)價值鏈作業(yè)的總成本低于其競爭對手的，那么就擁有了低成本競爭優(yōu)勢。企業(yè)與競爭優(yōu)勢有關(guān)的成本取決于其價值鏈構(gòu)成與競爭者價值鏈構(gòu)成的對比，以及企業(yè)相對于競爭者的地位和每一個價值鏈作業(yè)的成本驅(qū)動因素之間的關(guān)系，因而企業(yè)有兩種途徑可以獲得競爭優(yōu)勢：(1)控制成本驅(qū)動因素；(2)通過如改變生產(chǎn)流程、分銷渠道或原材料等方法來重新配置價值鏈?；诔杀镜母偁巸?yōu)勢只有在競爭者無法模仿時才具有持久性。難以模仿的成本驅(qū)動因素有規(guī)模經(jīng)濟、關(guān)聯(lián)性、知識產(chǎn)權(quán)和通過自主政策取得的新技術(shù)。
差異化競爭優(yōu)勢
成功的差異化是這樣取得的：企業(yè)向顧客提供有價值的獨特的產(chǎn)品，而顧客愿意支付一個超過生產(chǎn)者所發(fā)生的額外成本的加價購買該商品。這一論述帶來兩個問題：(1)對買方來說是什么使產(chǎn)品有價值的？(2)為什么生產(chǎn)者要發(fā)生額外成本？關(guān)于第一個問題，企業(yè)可以通過提高買方的效益或降低買方成本(不僅是以低價銷售產(chǎn)品的方式)為買方創(chuàng)造價值。對于第二個問題，差異化通常注定是高價的，因為獨特性要求生產(chǎn)者實施優(yōu)于競爭者的價值鏈作業(yè)。
為了取得差異化優(yōu)勢，戰(zhàn)略家必須非常熟悉自己價值鏈和買主價值鏈中的很多離散的作業(yè)，而且必須對競爭者的價值鏈有足夠的了解。在企業(yè)的價值鏈中，每一項離散的作業(yè)都存在著差異化的機會。提高買主的績效或降低買主的成本對買主價值鏈的影響決定著企業(yè)所能創(chuàng)造的價值。既然競爭優(yōu)勢在定義上就是相對的，企業(yè)的價值鏈必須與競爭者相比較才有意義。
對于企業(yè)價值鏈中的每項離散的作業(yè)，都有與前面描述的成本驅(qū)動因素相類似的獨特性驅(qū)動因素。最重要的獨特性驅(qū)動因素可能就是管理者所選擇的一系列政策(關(guān)于產(chǎn)品特點和性能、提供的服務(wù)、所采用的技術(shù)、原材料的質(zhì)量以及其他)。其他獨特性驅(qū)動因素有價值鏈內(nèi)部關(guān)聯(lián)以及供應(yīng)商、分銷渠道關(guān)聯(lián)、時機選擇、地理位置、相互關(guān)系、學習、縱向整合、范圍和體制因素之間的關(guān)聯(lián)(大致按重要性排序)。
買方使用兩類購買標準：(1)使用標準，即反映真正價值的標準；(2)信號標準，即反映在購買和確認之前買方的感知標準。使用標準包括產(chǎn)品特性、交貨時間、供貨能力，以及其他通過增加買方效益或降低買方成本來影響買方價值的因素。信號標準包括生產(chǎn)企業(yè)的聲譽和廣告、產(chǎn)品的包裝及廣告宣傳，以及其他買方在認識產(chǎn)品真正價值之前用來推斷產(chǎn)品價值的因素。差異化的實行者必須鑒別買方的購買標準，而要鑒別買方的購買標準要從認識買方價值鏈開始。
擁有了多功能價值鏈、獨特性驅(qū)動因素并了解了買方購買標準，管理者就能實現(xiàn)差異化。有四種途徑可以達到差異化競爭優(yōu)勢。第一種途徑是強化獨特性的來源，比如通過擴大價值鏈中的差異化資源；第二種途徑是通過開發(fā)廉價的差異化資源來創(chuàng)造差異化的成本優(yōu)勢，通過控制成本驅(qū)使因素來使差異化成本最低和(或)減少不影響買方價值作業(yè)的成本；第三種途徑是改變創(chuàng)造獨特性的規(guī)則，如發(fā)現(xiàn)未被認識的購買標準；第四種途徑是以全新的方式重新構(gòu)建價值鏈，使之獨一無二。
只有買方的需求和認知穩(wěn)定，并且競爭者不能模仿差異性，差異化競爭優(yōu)勢才能持久。企業(yè)可以通過不斷提升使用標準，并以適當?shù)男盘枏娀@些標準，來強化買方的認知。不管怎樣，企業(yè)總是要面對買方需求轉(zhuǎn)移的風險，從而抵消一種具體形式的差異化的價值。對付競爭對手的模仿行為的持久差異化取決于它的資源——獨特性驅(qū)動因素。如果獨特性驅(qū)動因素包含行業(yè)準人壁壘，如專利權(quán)、關(guān)聯(lián)性、內(nèi)部關(guān)系和先行者優(yōu)勢，如果企業(yè)在差異化方面成本很低并存在多種差異化資源，如果企業(yè)能夠為客戶帶來轉(zhuǎn)換成本，那么企業(yè)的競爭優(yōu)勢會更為持久。
技術(shù)與競爭優(yōu)勢
技術(shù)變革是競爭的主要驅(qū)動力之一。因為技術(shù)融入了企業(yè)價值鏈中的每一項作業(yè)，同樣也貫穿于價值鏈作業(yè)間的聯(lián)系中，所以企業(yè)可以通過技術(shù)獲得并保持低成本或差異化。明智地應(yīng)用技術(shù)的第一步是識別價值鏈中無處不在的技術(shù)。然后，精明的管理者還必須注意到來自競爭者及其他行業(yè)相應(yīng)的技術(shù)進步和技術(shù)突破。
一家企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略包括新技術(shù)、時機和專利許可的選擇。與其在所有價值鏈作業(yè)和聯(lián)系中不加選擇地追求技術(shù)進步，管理者倒不如把自己的注意力限定在能夠帶來差異化的技術(shù)上。如果新技術(shù)能(1)影響企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢(無論是直接的還是通過驅(qū)使因素)或(2)推動行業(yè)競爭的五大驅(qū)使因素中的任意一個，那么它們將是很重要的。在技術(shù)變革中企業(yè)的時機選擇很重要，因為技術(shù)的領(lǐng)導者將經(jīng)歷先行者的優(yōu)勢(如首倡者的聲譽、有機會制訂行業(yè)標準)和劣勢(如說服買方購買的成本、需求的不確定性)。因此在重要技術(shù)中是選擇做技術(shù)領(lǐng)導者，還是追隨者，取決于技術(shù)保持領(lǐng)先性的持久性。當企業(yè)的競爭優(yōu)勢建立在技術(shù)之上，特許其他企業(yè)使用該技術(shù)是冒險的行為。雖然有條款可以保證特許經(jīng)營(如進入一個難以進入的市場)，但企業(yè)常常不經(jīng)意地會為自己創(chuàng)造強有力的對手并會因微不足道的許可證費用而失去自己的競爭優(yōu)勢。
競爭者選擇
企業(yè)必須在追求和保護其競爭優(yōu)勢時時刻警惕；但是，無情而猛烈地攻擊所有對手是有危險的。要謹慎地把“好”的競爭對手與“壞”的競爭對手區(qū)分開?！昂谩钡母偁帉κ值拇嬖谑蛊髽I(yè)能夠增強自身的競爭優(yōu)勢(如吸收需求波動或為買方對成本和差異化的比較提供標準)，或改進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(換言之，可能減弱五種能共同決定產(chǎn)業(yè)競爭激烈程度的因素中的一種或多種因素的影響)。理想的競爭對手特性包括現(xiàn)實的假設(shè)，清晰的自我感知，有客戶可以接受的足夠的信譽，足夠的阻止新進入者的能力，以及足夠的力量促使企業(yè)繼續(xù)提高競爭優(yōu)勢。一個明智的行業(yè)領(lǐng)導者會鼓勵一些競爭對手，并通過諸如技術(shù)許可及有選擇的還擊來阻止其他競爭者。
范圍與競爭優(yōu)勢
一個行業(yè)由異質(zhì)的部分或細分市場組成，這些異質(zhì)部分和細分市場的形成是由于買方的行為差異，以及為買方提供不同產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)濟體的差異。因此，行業(yè)競爭的激烈程度(也就是，五種競爭力的總和)在同一行業(yè)的不同細分市場中也有所不同。此外，因為同一行業(yè)的細分市場有不同的價值鏈，所以企業(yè)對競爭優(yōu)勢的需求在行業(yè)的不同細分市場中有很大不同。多元化行業(yè)細分市場的存在促使企業(yè)決定競爭范圍，或決定參與行業(yè)的哪部分競爭。一個獨特細分市場的吸引力取決于五種競爭力的總和、細分市場的規(guī)模和增長率，以及企業(yè)能力對細分市場需求的適應(yīng)程度。企業(yè)可以瞄準廣泛的多個細分市場，也可以以集中服務(wù)于一個或幾個細分市場為基本戰(zhàn)略。
競爭范圍決策要求管理者分析所有現(xiàn)存的和潛在的細分市場。為了辨識產(chǎn)品的細分市場，企業(yè)必須檢驗行業(yè)中的所有產(chǎn)品種類，以便能夠在五種競爭力和價值鏈上創(chuàng)造出差異化。行業(yè)中的某一產(chǎn)品可能在外觀、技術(shù)或設(shè)計、包裝、性能、服務(wù)以及其他許多方面與其他產(chǎn)品相區(qū)別。為了鑒別買方細分市場，企業(yè)必須對行業(yè)中所有不同的買方類型進行檢驗，以便能夠針對它們創(chuàng)造出五種競爭力和價值鏈。買方類型(如幾種工業(yè)品買方的類型，幾種消費晶買方的類型)、分銷渠道，以及地理位置(根據(jù)氣候地域，國家發(fā)展階段)等因素都可能造成買方的差異。
當在同一產(chǎn)業(yè)中的不同細分市場的價值鏈在多個點相互關(guān)聯(lián)，企業(yè)就能在細分市場中分享價值鏈作業(yè)。，除非在共同完成價值創(chuàng)造作業(yè)中的協(xié)調(diào)成本、折中成本和僵化性成本超過共享利益，這樣的細分市場之間的相互關(guān)系鼓勵企業(yè)采用廣泛目標戰(zhàn)略(broad–target strategy)。廣泛目標戰(zhàn)略常常涉及過多細分市場，因此協(xié)調(diào)、折中和僵化性成本太高，而且使用廣泛目標戰(zhàn)略的企業(yè)易受來自采用集中戰(zhàn)略(focus strategy)的企業(yè)的攻擊。
廣泛目標戰(zhàn)略基于細分市場價值鏈的相似性，而集中戰(zhàn)略基于細分市場價值鏈間的差異。采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)能為一個或少數(shù)幾個細分市場創(chuàng)造出最優(yōu)化價值鏈，而且能夠獲得低成本或較好的差異性，因為集中戰(zhàn)略企業(yè)能避免因服務(wù)多個細分市場而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、折中和僵化性的成本。集中戰(zhàn)略的持久性由以下幾個方面決定：(1)采用廣泛目標戰(zhàn)略的競爭對手，(2)模仿者，(3)替代品，這是我們感興趣的下一個話題。
行業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及它們的替代品都為買方提供了相同的基本功能(也就是在買方價值鏈中扮演了相同的角色)。替代品產(chǎn)生的威脅取決于三個因素：(1)與行業(yè)產(chǎn)品相比，替代品的相對價渺價格，(2)轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本，(3)買方的轉(zhuǎn)換欲望。與行業(yè)產(chǎn)品相比，替代品的相對價尠價格將替代產(chǎn)品與行業(yè)產(chǎn)品的使用率、交貨條件、安裝成本、直接使用成本、間接使用成本、買方業(yè)績、互補產(chǎn)品和不確定性等方面進行了對比。轉(zhuǎn)換成本包括重設(shè)計或重配制成本、再培訓成本和失敗風險。買方的替代欲望取決于資源的可獲得性、風險組合、技術(shù)傾向性等。替代品的威脅常常隨時間而變化，因為相對價格、相對價值、轉(zhuǎn)換成本、替代欲望會隨著時間的變化而有所不同。為了防范替代品，采用集中戰(zhàn)略的企業(yè)可以采取降低成本、改進產(chǎn)品、提高轉(zhuǎn)換成本、改進互補產(chǎn)品等措施。
公司戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢
業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略與企業(yè)在單一的行業(yè)中的一系列行動有關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略通常與多元化發(fā)展和企業(yè)跨行業(yè)的一系列行動有關(guān)。通過開發(fā)在獨特但相關(guān)的行業(yè)中的業(yè)務(wù)單位之間的相互關(guān)系，多元化經(jīng)營的企業(yè)能增加一個或多個產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勝。波特使用的術(shù)語“水平戰(zhàn)略”指企業(yè)的一系列應(yīng)用于業(yè)務(wù)單位的協(xié)同目標和政策，并指出水平戰(zhàn)略是今天多元化企業(yè)面臨的最關(guān)鍵的問題。通過水平戰(zhàn)略，企業(yè)能獲得協(xié)同優(yōu)勢。
在多元化企業(yè)中，業(yè)務(wù)單位之間有三種關(guān)聯(lián)：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭關(guān)聯(lián)。當不同業(yè)務(wù)單位在價值鏈中有共同的元素(如共同的買方、技術(shù)或購買投入)時，它們之間具有有形關(guān)聯(lián)。這些共同的元素創(chuàng)造了在相關(guān)業(yè)務(wù)單位中共享價值鏈作業(yè)的機會。共享作業(yè)可以降低成本或增加差異性，從而增加競爭優(yōu)勢。然而，共享的收益不總是超過共享的成本的。實現(xiàn)共享所需的一項成本就是在共享價值鏈業(yè)務(wù)中需要更多的協(xié)調(diào)。另一項成本是實施共享價值鏈業(yè)務(wù)過程中需要進行妥協(xié)，妥協(xié)后的方案可能對所有業(yè)務(wù)單位來說都是可接受的，也可能對任何一個來說都不是理想的。共享的第三項成本是回應(yīng)周圍條件改變所需的更多靈活性。
第二種類型的關(guān)聯(lián)是無形關(guān)聯(lián)，它存在于即便不同的業(yè)務(wù)單位在價值鏈上沒有共同因素，仍能應(yīng)用一般管理技巧的情況下。用無形關(guān)聯(lián)來產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的可能性不大。第三種類型的關(guān)聯(lián)是競爭關(guān)聯(lián)，它存在于兩個多元化的企業(yè)在多于一個業(yè)務(wù)單位上相互競爭的情況下。兩家企業(yè)之間的這種多點競爭意味著在單線業(yè)務(wù)中任何行動都能影響競爭行業(yè)的整體范圍。因此，多點競爭者在單線業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢會與所有關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)有牽連。
任何多元化企業(yè)都將面臨的開發(fā)關(guān)聯(lián)的障礙是：獲得的利益少于作出的貢獻的業(yè)務(wù)單位管理者將阻止共享；所有業(yè)務(wù)單位的管理者將傾向于保護他們自己的領(lǐng)域；激勵系統(tǒng)可能無法適當?shù)囟攘亢酮剟钜粋€業(yè)務(wù)單位對其他單位的貢獻等。因此，企業(yè)層主管必須明確而清晰地作出水平戰(zhàn)略并促進組織內(nèi)橫向關(guān)系的發(fā)展。特別有用的水平實踐和機制的例子是水平機構(gòu)(如業(yè)務(wù)單位集團、部門間任務(wù)小組)、水平系統(tǒng)(如單位間戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)和資本預(yù)算系統(tǒng))、水平人力資源措施(如跨業(yè)務(wù)單位的工作輪換和管理論壇)，以及水平?jīng)_突的解決過程。
關(guān)聯(lián)的一種特殊的情況發(fā)生在行業(yè)產(chǎn)品是和互補產(chǎn)品一起被使用和購買時。因為一種產(chǎn)品的銷售會促進另一互補產(chǎn)品的銷售，互補產(chǎn)品有與替代品相反的作用。一個企業(yè)必須作出的關(guān)于互補產(chǎn)品的三種決定類型是：是否在內(nèi)部控制這些產(chǎn)品(反對其他企業(yè)提供互補產(chǎn)品)，是否捆綁式經(jīng)營(就是把產(chǎn)品和互補產(chǎn)品包裝在一起銷售)，以及是否進行交叉補貼)也就是以產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)為基礎(chǔ)為互補產(chǎn)品定價，而不是依據(jù)單種產(chǎn)品的成本定價)。這三種決定對競爭優(yōu)勢都有影響。
進攻性和防御性競爭戰(zhàn)略的含義
行業(yè)情景是一種計劃工具，是用來指導面對關(guān)于未來的多種不確定性時競爭戰(zhàn)略的制訂的。構(gòu)建行業(yè)情景涉及對可能影響產(chǎn)業(yè)的不確定性的鑒別，確定造成這些不確定性的因果性要素，就每一重要因果性因素作一系列合理的假設(shè)，綜合各要素的假設(shè)形成內(nèi)部連貫的情景，分析每一情景中占優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，確定每一情景中的競爭優(yōu)勢，并預(yù)測每一情景中的競爭對手行為。然后，管理者將以最可能的情景、最有吸引力的情景、防御(保護企業(yè)對抗最壞情形的情景)行動或保持靈活性為基礎(chǔ)設(shè)計競爭戰(zhàn)略。
防御性戰(zhàn)略的目的是降低來自該行業(yè)的新進入者以及尋求新定位的原有競爭對手攻擊的可能性。良好的防御戰(zhàn)略就是進攻，有古語“進攻是最好的防守”為證。一個具有持續(xù)降低成本或提高差異性的競爭優(yōu)勢的企業(yè)是很難被打敗的。即便如此，當阻止行為失敗時，企業(yè)必須對進行中的攻擊作出反應(yīng)。當企業(yè)的地位受到挑戰(zhàn)，企業(yè)可采取的防御戰(zhàn)術(shù)包括提高結(jié)構(gòu)壁壘(如封鎖分銷渠道，提高買方轉(zhuǎn)換成本)和增加可預(yù)期的還擊。
有時攻擊行業(yè)的領(lǐng)導者是有作用的。在進攻戰(zhàn)略中最重要的原則是永遠不要采用模仿戰(zhàn)略從正面進攻行業(yè)領(lǐng)導者。要成功地進攻行業(yè)領(lǐng)導者，挑戰(zhàn)者必須有持久的競爭優(yōu)勢，必須接近行業(yè)領(lǐng)導者的成本和差異性，并且需要有一些減弱行業(yè)領(lǐng)導者還擊行為的辦法。有三種進攻行業(yè)領(lǐng)導者的主要途徑：(1)改進執(zhí)行價值鏈作業(yè)方式或?qū)φ麄€價值鏈進行革新；(2)與行業(yè)領(lǐng)導者進行對比重新確定競爭范圍；(3)純粹地投入挑戰(zhàn)者的角色。當產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷重大變革，如技術(shù)進步、買方價值鏈變化或新的銷售渠道出現(xiàn)，行業(yè)領(lǐng)導者是最易受到攻擊的。