在美國職場上，目前千禧世代的人數(shù)超過X世代。據(jù)佩尤研究中心（Pew Research）的資料，千禧世代占美國全體員工的三分之一以上；到2025年時(shí)，他們將占美國勞動(dòng)力的44％。Facebook是第一家由一位千禧世代創(chuàng)立且領(lǐng)導(dǎo)的《財(cái)富》五百強(qiáng)企業(yè)，我們很自豪能夠建立一個(gè)由這個(gè)世代設(shè)計(jì)、為這個(gè)世代設(shè)計(jì)的工作場所。那么，怎樣才能吸引并留住千禧世代的人才？
根據(jù)過去七年間進(jìn)行的員工調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)千禧世代的要求與需求，和其他不同世代同事的要求與需求驚人地相似。他們尋找能給他們成就感或有意義的工作，讓他們可以做真正的自己，發(fā)揮本身的強(qiáng)項(xiàng)，提供學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會(huì)，并賦予他們采取主動(dòng)的權(quán)力。
成就。
千禧世代希望做有意義的工作，參與對(duì)世界產(chǎn)生正面影響的事情。有些人可能會(huì)形容這種態(tài)度是，要求苛刻而且以自我為中心，也就是對(duì)工作的要求過多。但我們的資料顯示，在Facebook（可能還有許多其他組織），所有世代的人都已開始以這種方式重新定義「成就」。這就是幸福生活（Joie de Vivre）旅館集團(tuán)創(chuàng)辦人奇普．康利（Chip Conley）所謂的「在工作的地方找到意義，在工作當(dāng)中找到意義」。我們從內(nèi)部資料得知，在工作的地方擁有真正的、個(gè)人的影響力，可以創(chuàng)造員工需要的一部分意義。我們創(chuàng)造這種意義的一個(gè)方法是，鼓勵(lì)加入我們公司的工程師選擇自己的團(tuán)隊(duì)，挑選的依據(jù)，一部分是看他們能在哪里發(fā)揮最有意義的影響力，一部分要考量組織的需求。
真實(shí)。
人們往往認(rèn)為千禧世代很自戀，因?yàn)樗麄兣c人們分享許多東西，通常是在Facebook上分享！的確，他們比其他世代的人更可能張貼自拍照，但許多千禧世代說他們沒有比其他世代的人更自私、只關(guān)心自我，甚至可能還比較不會(huì)那樣。在我們看來，表現(xiàn)出個(gè)人真實(shí)的自我并沒有什么錯(cuò)，無論在家里或在辦公室都是如此。這樣做可以轉(zhuǎn)化為工作與生活較密切地整合，而且領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)顯得較真誠，因而較有效能。其實(shí)，這個(gè)想法很好地反映出我們內(nèi)部使用Facebook產(chǎn)品的方式，我們用Facebook來協(xié)同工作，并互溝通關(guān)于工作的事，建立具有共同興趣的社群，并分享我們個(gè)人生活的資訊。
強(qiáng)項(xiàng)。
千禧世代努力發(fā)揮個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)，不是因?yàn)樗麄兲珣卸杌蛱ε露桓覈L試新事物，而是因?yàn)樗麄兿Ｍ浞职l(fā)揮自己的能力，達(dá)到心理學(xué)家所謂的「心流狀態(tài)」（flow state），就像運(yùn)動(dòng)員或音樂家在他們的能力達(dá)到巔峰時(shí)那樣運(yùn)作。如果他們的工作沒有達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，千禧世代就更可能會(huì)轉(zhuǎn)而扮演新的角色，離開組織，或辭職。這不完全是不理智的做法?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》的一篇文章曾引述麥肯錫顧問公司（McKinsey）一項(xiàng)為期十年的研究指出，受訪的最高階主管表示在心流狀態(tài)下，他們的生產(chǎn)力是平常的五倍。我們知道，專注在強(qiáng)項(xiàng)上對(duì)于各世代人員都有好處，對(duì)公司也有好處，因此我們努力讓員工適才適所，獲得能發(fā)揮他們技能與興趣的工作機(jī)會(huì)。我們努力為員工創(chuàng)造適合他們的職務(wù)，而非迫使他們?nèi)ヅ浜霞扔械穆殑?wù)。例如，我們讓員工決定是否要成為經(jīng)理人，或持續(xù)做個(gè)人貢獻(xiàn)者（individual contributor）。你不只能靠擔(dān)任管理工作來晉升，有平行的職涯發(fā)展軌道可以一路晉升到一些最高階的職位，因此人員可以持續(xù)從事他們最擅長的工作，無論是編寫程式或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
學(xué)習(xí)。
千禧世代即使在發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)時(shí)，也珍視學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。他們希望獲得即時(shí)的回饋意見、持續(xù)的指導(dǎo)，以及拓展能力的發(fā)展機(jī)會(huì)，而且要比傳統(tǒng)的企業(yè)文化所能提供的更快速、更頻繁地得到這些。我們發(fā)現(xiàn)，任何世代的人員都很重視持續(xù)成長，并從中受益，我們?cè)诠緝?nèi)各層級(jí)都鼓勵(lì)這一點(diǎn)。例如，幾年前有位實(shí)習(xí)生建議我們的執(zhí)行長馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）在公開演講方面多下工夫。對(duì)這位實(shí)習(xí)生的批評(píng)，馬克的回應(yīng)是謝謝他，并持續(xù)在我們每周一次的內(nèi)部問答會(huì)議和外部發(fā)言機(jī)會(huì)當(dāng)中練習(xí)。我們也繼續(xù)雇用這個(gè)大膽的實(shí)習(xí)生。
主動(dòng)。
對(duì)千禧世代的另一種常見的批評(píng)，主要是對(duì)他們的「權(quán)利意識(shí)」（sense of entitlement）。他們不會(huì)坐等一席之地。他們希望參與行動(dòng)，而且要選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)人，往往是以非正式方式或在傳統(tǒng)的階層制度之外。但結(jié)果并非混亂無序。是創(chuàng)新在激勵(lì)個(gè)人與公司。正因如此，我們鼓勵(lì)各階層人員提供構(gòu)想，并主動(dòng)執(zhí)行。例如，目前很有名的「彩虹濾鏡」（rainbow filter），允許人們使用其Facebook資料照片，公開慶祝最高法院對(duì)同性婚姻的裁決，就是兩個(gè)實(shí)習(xí)生想出來的點(diǎn)子。沒有人要求或指派他們?nèi)?chuàng)造這個(gè)東西，個(gè)人資料頁面也不是他們的工作重點(diǎn)。但他們看到了機(jī)會(huì)，并抓住那個(gè)機(jī)會(huì)。
Facebook雇用近12,000人，在全球30個(gè)國家設(shè)有超過65個(gè)據(jù)點(diǎn)，擁有許多應(yīng)用程式，包括Facebook、Instagram、WhatsApp和Facebook Messenger。我們很高興擁有帶來正面影響的眾多千禧世代員工，他們的投入與偏好，為一種新的職場文化鋪好道路，在這種文化內(nèi)各個(gè)世代都能蓬勃發(fā)展。根據(jù)這個(gè)人口發(fā)展的趨勢，我們鼓勵(lì)其他組織也這樣做。