自豪感對任何員工、任何層級的人以及幾乎任何企業(yè)來說都是釋放情感力量的重要因素。在自豪感的內(nèi)容體系中，情感是基礎。具體說，獲得員工的情感力量是很重要的，情感力量能產(chǎn)生積極和消極兩種激勵形式。積極的激勵形式稱為制度型自豪感，消極的激勵形式稱為自利型自豪感。
單純依靠經(jīng)濟手段激勵員工的企業(yè)只能實現(xiàn)短期成功，因為它們沒有采用自豪感這種簡便易行的、強有力的激勵手段。今天的企業(yè)如果既要保持員工滿意度，又要實現(xiàn)經(jīng)濟績效的長期增長，就必須超越以個人利益和金錢為中心的激勵手段。
制度型自豪感為什么有效果
在長期，可以追求有價值的目標和活動并為之努力的人其受激勵的程度會超過那些僅獲得經(jīng)濟激勵的人。如果員工以工作為榮，工作滿意度就會提高，生產(chǎn)率也會提高，因此企業(yè)就可能更為成功。把自豪感作為激勵手段的最好理由之一就是易學易用。領導者在把自豪感作為激勵手段之前，重要的是要了解自豪感可以有效激勵員工的其他原因：
- 產(chǎn)生自豪感的技能和知識大部分都是可傳授的，而且可以立刻學會。
- 自豪感本身會帶來自豪感，自豪感和工作業(yè)績之間是一個封閉的循環(huán)。更高的業(yè)績預期會讓人產(chǎn)生良好的感覺，會產(chǎn)生更有效的情感力量。
- 自豪感和業(yè)績之間的基本關系存在于所有依靠人來工作的組織中。
- 領導者不必等到真正成功后才培養(yǎng)自豪感，他們可以利用以往的成就或者未來的期望來培養(yǎng)這種情感。
自利型自豪感和制度型自豪感的區(qū)別
在競爭中總是略勝一籌的企業(yè)把自豪感作為高業(yè)績的主要驅動力。有明顯證據(jù)表明，注重培養(yǎng)自豪感的傳統(tǒng)大企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場業(yè)績都會超過競爭者。
自利型自豪感和制度型自豪感這兩種類型的自豪感都會產(chǎn)生好的和壞的兩種結果，但通常自利型自豪感只能取得短期成功。
自利型自豪感
自利型自豪感只考慮權力和金錢。屬于這種自豪感類型的人大體上這樣思考問題：“賺錢越多地位就越顯赫，從而權力就越大，就越富有?！睓嗔涂刂朴豢闯墒侵粮邿o上的，因此受這種類型的自豪感影響的人通常會改變對忠誠的看法，他們對企業(yè)沒有忠誠和奉獻可言。不過，自利型自豪感也的確有一些優(yōu)點，在個人競賽場合中尤其如此。金錢獎勵不僅是反映才能和成就的指標，也是區(qū)分會做事的人和不會做事的人的標準。
制度型自豪感
這種類型的自豪感建立在員工個性和情感力量的基礎上。具備制度型自豪感的人有動力幫助他人并且能為企業(yè)的利益工作，他們更注重一些基礎性的業(yè)績要素，如客戶滿意度、同事及監(jiān)督人的認可、發(fā)展機會、工作質量，這會最終產(chǎn)生自尊、小組凝聚力、個人發(fā)展的樂趣等有利于成功的因素。
如果進一步比較兩種類型的自豪感，就會得出一個重要結論。由于制度型自豪感適用于不同類型的組織，甚至適用于不便于把金錢作為激勵手段的組織，因此這種自豪感具備真正的優(yōu)勢。例如，美國海軍陸戰(zhàn)隊(U. S. Marine Corps)、肯德基炸雞(Kentucky Fried Chicken)都非常成功，因為它們都在工作環(huán)境中整合了制度型自豪感。事實多次證明，金錢可以吸引并留住員工，但不會持續(xù)激勵員工實現(xiàn)卓越業(yè)績。歸根結底，讓員工把工作做好的力量還是自豪感(無論是自利型還是制度型)。
制度型自豪感的來源
制度型自豪感可能有多種來源，這里把這些來源主要劃分為三種類型——工作成效、工作流程、同事／監(jiān)管人員。
- 工作成效產(chǎn)生的自豪感。這種自豪感常見于員工對所獲得的成果感到滿意的時候，例如提供了某種商品或服務或者完成了某種工作，都能產(chǎn)生這種類型的自豪感。
- 完成工作的方式產(chǎn)生的自豪感。做了正確的事也會讓員工產(chǎn)生自豪感，這是指價值理念、標準、職業(yè)道德及與工作有關的使命感。
- 來自同事和監(jiān)管人員的自豪感。工作中打交道的人——監(jiān)管人員、下級、同級——都能帶來工作滿意感。
領導人在企業(yè)范圍內(nèi)對這些“好”自豪感的來源(和金錢不同)可以很容易地加以引導和控制，因此制度型自豪感應該更普遍地作為員工自豪感的基礎。重要的是記住激勵高層管理者的因素和激勵一線工作人員的因素是有重大區(qū)別的，在困難時期尤其如此。
為什么會這樣？高層管理者不但精通企業(yè)管理原則，而且其個人目標通常是用經(jīng)濟成果和市場份額來表示的，因此他們的動機由經(jīng)營業(yè)績和多種理性因素共同決定。相反，對低層員工而言，日常的簡單感性因素是更重要的激勵因素，因為對于一線員工而言企業(yè)業(yè)績的統(tǒng)計數(shù)據(jù)并沒有多少意義。能夠影響企業(yè)全體人員的六個重要非經(jīng)濟因素是：
- 公司在當?shù)氐穆曌u；
- 產(chǎn)品川艮務的特點；
- 客戶滿意度；
- 工作組的構成；
- 同事的認可；
- 競爭地位。
好的消息是自豪感的這些來源所產(chǎn)生的情感力量可以激勵員工，進而推動企業(yè)整體取得成功。了解企業(yè)高層與其他層級在激勵方面的區(qū)別是一項重大挑戰(zhàn)，但這些可以通過學習加以掌握。善于調動情感力量的企業(yè)會安排善于培養(yǎng)制度型自豪感的領導人。
實現(xiàn)高業(yè)績的五條途徑
- 使命感、價值觀與自豪感(mission，values and collective pride，MVP)——企業(yè)借助以往取得的成就和光榮歷史增加自豪感。
- 流程與標準(process and metrics，P&M)——傳遞衡量正確的事物、保持有效流程的價值是產(chǎn)生自豪感的重要源泉。
- 創(chuàng)業(yè)精神(entrepreneurial spirit，ES)——高風險、高回報的工作機會通常產(chǎn)生激勵效果。
- 個人成就(individual achievement，IA)——把個人業(yè)績和個人優(yōu)勢而不是團隊業(yè)績作為主要的激勵手段。
- 認可與榮譽(recognition andcel ebration，R&C)——通過認可、舉行慶祝儀式和特別事件來激勵他人。
以上這些途徑能增強員工隊伍的情感力量，進而產(chǎn)生更高水平的業(yè)績。如果企業(yè)在營造具有情感力量的工作環(huán)境的時候能夠結合以上所列的任何兩種途徑，而不是只強調其中某一種，就會取得更好的效果。如果你供職的企業(yè)沒有理解這些理念該怎么辦？領導者個人該怎樣激勵員工隊伍？
對不具備制度型自豪感環(huán)境的建議
如果你供職的企業(yè)并不是一個發(fā)展很好的企業(yè)——企業(yè)規(guī)模、市場地位、成長前景都不是非常有吸引力，那你該怎么辦？這樣的企業(yè)的管理人員可以應用通用汽車公司案例研究的結果來確定成功激勵的主要特點。以下三個方法不僅有用而且便于應用：
- 簡單原則。集中應用一兩個重要主題的內(nèi)容，要特別突出便于員工理解的、能夠產(chǎn)生自豪感的本地資源。
- 形成自己獨特的自豪感形成模型。受到自豪感強烈影響的管理人員應該通過任何可·能的方式聯(lián)系員工(例如增加他們對社區(qū)、對家庭、對傳統(tǒng)的自豪感)。
- 重視自豪感。在日常工作中把自豪感作為激勵手段是實現(xiàn)長期成效的關鍵。
塑造自豪感的人知道不斷增強自豪感是取得長期成效的唯一途徑。因此，讓人們對每天所做的工作感到自豪要比完成目標、取得預期成果更重要。好的領導人用情感而不用理性來規(guī)范他人，這也是他們內(nèi)心深處的指針總是指向自豪感的原因。
結論
真正好的消息是人們并非只有在取得最高業(yè)績的企業(yè)工作才能體驗到自豪感和由此產(chǎn)生的激勵力量。制度型自豪感幾乎可以激勵任何環(huán)境中的人——從業(yè)績最好的企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)到陷入經(jīng)濟困境的企業(yè)。
產(chǎn)生自豪感的方法是可以學習、可以應用的，就像任何基本的業(yè)績管理技巧一樣。不過，管理人員必須注意的是避免單純使用金錢等以個人利益為中心的激勵方法。金錢在經(jīng)濟環(huán)境中是必要的，卻不能長期激勵員工實現(xiàn)卓越的業(yè)績。如果管理人員采用認可、成就、創(chuàng)業(yè)精神、團隊支持等制度型自豪感資源，員工特別是一線員工更有可能取得穩(wěn)定的高質量的業(yè)績。
產(chǎn)生自豪感的基礎是情感力量。員工需要感到自己和某種事業(yè)(例如提供最佳的客戶服務，或者不讓團隊失望)有關系。就是這種和整體目標的關聯(lián)性體現(xiàn)了制度型自豪感的力量。管理人員的思想必須超越薪酬方案。
像肯德基、通用汽車、海軍陸戰(zhàn)隊這樣的巔峰業(yè)績組織很多，它們已經(jīng)清楚證明通過自豪感激勵員工會產(chǎn)生積極的效果。我們將繼續(xù)關注這類組織，學習它們的優(yōu)點。自豪感是一種強有力的激勵方法，是一種經(jīng)過實踐證明的能促成成功的方法。