一些管理者認(rèn)為“激勵(lì)”是一個(gè)禮貌的詞匯，用于描述他們所認(rèn)定的權(quán)威或權(quán)力：“不管你喜歡還是不喜歡，我都要讓你去做我想讓你做的事情。”在短期內(nèi)你可能會(huì)有所收獲，但是這種激勵(lì)下屬的方法長(zhǎng)期下來(lái)會(huì)導(dǎo)致憎惡、敵意和消極怠工。真正有效的激勵(lì)方法就是自我激勵(lì)。你不能強(qiáng)迫一個(gè)人被動(dòng)地被激勵(lì)。你能夠提供的是一個(gè)讓個(gè)人感到真正獲得激勵(lì)的環(huán)境。
赫茨伯格的模型
《工作的動(dòng)機(jī)》(The Motivation to Work)的作者、行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)建立了一個(gè)工作場(chǎng)所激勵(lì)理論。赫茨伯格的激勵(lì)—保健理論包含兩類因素：與預(yù)防不滿意相關(guān)的因素(保健因素)和與引起滿意相關(guān)的因素(激勵(lì)因素)。
保健或維護(hù)因素
- 薪酬；
- 地位；
- 安全；
- 工作環(huán)境；
- 額外福利：
- 政策和行政管理的實(shí)踐。
赫茨伯格認(rèn)為，在一個(gè)工作環(huán)境中，這些維護(hù)因素與工作環(huán)境相關(guān)，如果用適當(dāng)?shù)姆绞綄⑺鼈兂尸F(xiàn)給個(gè)人，會(huì)減少個(gè)人對(duì)工作的不滿。雖然這些因素能夠產(chǎn)生短期的工作滿意度，能夠幫助維護(hù)組織，但它們并不能激勵(lì)工作人員。例如，允許穿便裝可能會(huì)從基本上滿足員工，但是過(guò)了一段時(shí)間后，他們就認(rèn)為這是理所當(dāng)然的。維護(hù)因素不能產(chǎn)生強(qiáng)烈的長(zhǎng)期滿意度或動(dòng)力。在另一方面，要求標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)著裝可能會(huì)引起員工的不滿，最終削弱動(dòng)力。
赫茨伯格建議使用一個(gè)包含兩個(gè)階段的過(guò)程來(lái)管理員工的滿意度和動(dòng)力。
階段一：處理維護(hù)因素
首先，管理者應(yīng)該處理維護(hù)因素來(lái)滿足基本的需求，這樣員工才不會(huì)滋長(zhǎng)不滿情緒。管理者必須確保員工得到了合理的薪酬，工作環(huán)境安全、干凈，員工有機(jī)會(huì)進(jìn)行社交互動(dòng)，管理者對(duì)待員工都是公平的、人道的。
這些維護(hù)因素已經(jīng)隨著工作場(chǎng)所的改變而變化。過(guò)去，有一份有趣的工作，又有足夠的報(bào)酬和合理的工作環(huán)境，員工就已經(jīng)心滿意足了。但是，由于工作場(chǎng)所已經(jīng)擴(kuò)大，不同年代的員工以及生活經(jīng)歷和期望各不相同的文化都在同一場(chǎng)所里，引起不滿的工作要素已經(jīng)改變?，F(xiàn)在，需要考慮額外福利(如假期、工作地點(diǎn)、工作安排和時(shí)長(zhǎng))等維護(hù)因素，這樣員工才不會(huì)產(chǎn)生不滿。
有時(shí)候，你是無(wú)法管理和控制這些因素的。很多時(shí)候，這些因素是由當(dāng)前的工作小組之外的各方協(xié)商的。盡管如此，你發(fā)現(xiàn)下屬有不滿情緒時(shí)，還是應(yīng)該采取行動(dòng)。忽視這些不滿情緒會(huì)阻礙激勵(lì)的進(jìn)展或績(jī)效的提升。聳聳你的肩膀，慨嘆“沒(méi)有任何辦法”也是一樣的。
盡最大能力解決不滿，并在可能的情況下采取下面的步驟：
- 承認(rèn)狀況。在一些例子中，注意狀況、承認(rèn)狀況并討論狀況可以滿足下屬。你把問(wèn)題放到桌面上并愿意聽(tīng)取個(gè)人的顧慮就足以將不滿降至最低，有時(shí)候甚至可以消除不滿。
- 溝通。很多時(shí)候，員工并沒(méi)有意識(shí)到為什么要改變一項(xiàng)政策或者為什么要縮小辦公空間。解答問(wèn)題并給出解釋，向他們解釋為什么會(huì)發(fā)生這樣的狀況并和員工討論，這樣會(huì)得到員工的理解，并常常能夠緩解不滿。
- 處理狀況。和下屬見(jiàn)面并一起制定出解決方案是重要的行動(dòng)。除了要承認(rèn)狀況，你可能還要討論一個(gè)方案來(lái)解決問(wèn)題(如果可行)，以將不滿降至最低或消除不滿。
- 采取行動(dòng)。有時(shí)候，采取行動(dòng)和取得成功是滿足下屬的唯一辦法。如果采取行動(dòng)不現(xiàn)實(shí)，就針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行交流。
由于赫茨伯格相信維護(hù)因素并不是激勵(lì)因子，他主要關(guān)注管理者能夠做什么來(lái)應(yīng)對(duì)關(guān)乎自尊和自信的個(gè)人需求。
激勵(lì)因素
- 成果——工作必須為個(gè)人提供獲得成就感的機(jī)會(huì)。工作必須有始有終，并產(chǎn)生一定的結(jié)果。
- 職責(zé)——為了能夠感知成果，個(gè)人必須感到自己對(duì)工作負(fù)責(zé)。
- 意義——對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，工作必須是有意義的，這樣才能促進(jìn)動(dòng)力的增長(zhǎng)，或者至少具備有意義的工作環(huán)境。
- 成長(zhǎng)和進(jìn)步的機(jī)會(huì)——必須存在這些條件來(lái)激勵(lì)個(gè)人。
佩里·埃爾斯沃思管理著位于華盛頓市中心、只有兩個(gè)人的全國(guó)農(nóng)業(yè)雇主委員會(huì)(National Council Agricultural Employers)。由于組織不打算擴(kuò)大辦公室，他的行政助理也就不可能獲得提拔，她也不想要被晉升。自從受雇以來(lái)，她承諾盡最大努力為組織工作三年，而當(dāng)時(shí)她在業(yè)余時(shí)間會(huì)去學(xué)校上研究生課程。佩里在私下、在董事會(huì)上都表?yè)P(yáng)她的寫作成果，不干涉她的工作，告訴她自己為改善農(nóng)民生活進(jìn)行游說(shuō)所取得的重大勝利，尊重她的辦公空間而不是需要什么的時(shí)候直接闖入她的辦公室，允許她自己制定日程，讓她能夠在下午和晚上去上課，這些都激勵(lì)了她：當(dāng)她在四年后獲得了碩士學(xué)位離開(kāi)這個(gè)委員會(huì)時(shí)，她在辭職信里說(shuō)她很遺憾要離開(kāi)佩里、格伯·巴比和喬利·格林·賈尼德——他們是她在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域最喜歡的三個(gè)人。雖然她的研究領(lǐng)域是戲劇，但她從來(lái)不討厭自己的工作或厭惡要去工作。
階段二：處理激勵(lì)因素
你的員工需要體驗(yàn)到促使他們獲得成功的內(nèi)部激勵(lì)因素。這些自然的激勵(lì)因素是內(nèi)在的、主觀的，因此真正激勵(lì)每個(gè)人的因素可能都不一樣：這些激勵(lì)因素與工作結(jié)果或者與工作環(huán)境有關(guān)的任務(wù)相關(guān)聯(lián)。
應(yīng)對(duì)工作場(chǎng)所不滿
再仔細(xì)看看前面列出來(lái)的激勵(lì)因素，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一些具體問(wèn)題可能影響你的下屬的動(dòng)力水平；在下面的表格中，左邊的清單將幫助你評(píng)估下屬的工作中缺失了什么。右邊的行動(dòng)指南給出了從根本上緩解或解決不滿問(wèn)題的方法。
發(fā)現(xiàn)員工的激勵(lì)因素
把這些問(wèn)題作為指導(dǎo)，觀察你的下屬來(lái)判斷他們的需求是否得到滿足，然后向他們提一些問(wèn)題。要直截了當(dāng)?shù)靥釂?wèn)，這樣他們才可能告訴你哪些起了作用，哪些沒(méi)起作用。要記住，用支持性的方式提問(wèn)，表示你關(guān)心對(duì)方，并愿意使用通過(guò)正面途徑了解到的信息。
一旦你確定了激勵(lì)因素，如前面的表里建議的因素，就采取行動(dòng)來(lái)處理它們。如果需要，就和他人合作來(lái)確定需要做出哪些改變來(lái)加強(qiáng)激勵(lì)。為特定的情境提供環(huán)境、指導(dǎo)和支持，動(dòng)力自然會(huì)產(chǎn)生。激勵(lì)是一個(gè)關(guān)鍵的績(jī)效管理概念，通過(guò)創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)性的環(huán)境，你能幫助員工改善他們的表現(xiàn)。
為你的下屬提供合適的環(huán)境。有了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人會(huì)更積極。你的指導(dǎo)能力和授權(quán)能力能讓你的員工增長(zhǎng)能力、增強(qiáng)他們?yōu)榻M織進(jìn)行的工作的承諾。所有這些因素都極大地影響著他們的動(dòng)機(jī)。