從全球范圍看，肯德基和麥當勞不屬于一個重量級的：肯德基在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家，而麥當勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元。按理說，這樣的實力對比，麥當勞勝過肯德基合情合理、毫不意外，然而很奇怪的是，在中國市場，整個局面卻恰恰相反：肯德基不僅贏了麥當勞，還拉開后者一大段距離；肯德基在中國發(fā)展得左右逢源、得心應手，而麥當勞似乎總顯得水土不服、差一口氣。無論在營業(yè)總收入、連鎖店的總數(shù)量與擴張速度乃至平均到每家單店的營業(yè)力與收益率，肯德基都遙遙領先老對手麥當勞，兩者在中國市場的爭鋒結果，業(yè)已形成了不容爭辯的懸殊落差。造成這一奇怪開局的原因是什么呢？或者說，肯德基究竟是靠什么方法在中國打了一場漂亮的翻身仗呢？
對此，有人曾指出，是中國人偏好雞肉的飲食習慣讓肯德基在與麥當勞的競爭中占得先機。在他們看來，美國人偏好牛肉，所以在美國麥當勞一路領先，而在中國，人們偏好豬肉及雞肉。此外，中國肯德基的領導層更清楚中國人的口味，他們不像美國人那樣偏好雞胸的“白肉”，無論“原味雞”的調味多么可口，對中國消費者來說并不是最合適、最誘人的產(chǎn)品。另外，他們還發(fā)現(xiàn)許多中國客戶大多喜歡吃辣，因此在產(chǎn)品研發(fā)上，中國肯德基一開始就立足中國國情，以本土化為宗旨，努力推出更適合中國人口味的產(chǎn)品。例如，他們推出的辣雞翅和辣雞腿漢堡便深受廣大中國消費者的歡迎。這些說法算是肯德基在中國獲得成功的原因，但并不是全部。如果僅是因為中國人偏好雞肉，所以讓肯德基贏了，這種解釋未免太過片面和牽強。道理很簡單，在茶和咖啡中選擇，中國人無疑是更偏好茶的，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國人的茶飲休閑習慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。由此可見，單純的飲食習慣不能主導肯德基麥當勞之間的競爭輸贏，而簡單的一句“全球思考，本地行動”也不能說明肯德基一定比麥當勞做得更好。別忘了，作為全球快餐業(yè)龍頭麥當勞在戰(zhàn)略執(zhí)行上不會不懂得“本土化”的重要性。那么，除此之外，究竟還有哪些原因呢？
在《肯德基在中國》中，作者劉國棟指出，中國肯德基致勝的原因包括戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的方方面面。例如，在20世紀八九十年代，當中國肯德基別無選擇而必須尋求本地合資伙伴時，它選擇了一些具備當?shù)卣暗卦搓P系的企業(yè)，助其開發(fā)市場，一旦外企獨資不再受限，中國肯德基則轉而采取獨資，從此完全掌握了自己的資源、決策與命運；根據(jù)本地市場的需要，及時提供能夠滿足客戶需要的最佳本土化產(chǎn)品、服務與用餐環(huán)境，建立本土化的品牌形象；建立本土化的供應鏈，將采購量集中起來，分給少數(shù)能力最強的供應商以確保高品質與低成本；建立一套完整、高效的員工招聘、培訓與餐廳管理系統(tǒng)，以確保能力強、積極性高的餐廳員工持續(xù)不斷地為顧客提供最佳服務；積極推行員工、組織結構、生產(chǎn)資源、管理系統(tǒng)與程序的本土化，不斷地隨著市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新……作者是肯德基大中華區(qū)前副總裁，因此作為“幕中人”的他對中國肯德基的管理運營、戰(zhàn)略實踐更有發(fā)言權和可信度。同時，我們也注意到，在他的“成功分解”中曾數(shù)次提到“本土化”以及“人的因素”，而這方面，麥當勞確實做得不夠到位，或許這就是為什么肯德基領先一步的真正原因了。
其實早在1985年，時任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國的念頭。在充分吸取1970、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗教訓后，它深刻地認識到在這個古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊，就此高明地先選擇了以新加坡作為進軍中國前的試點（新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點較濃）。隨后幾年，邁耶采取果斷行動，先是改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室，接著戰(zhàn)略性回購了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權（提前為在中國市場的自主發(fā)展掃清了權屬障礙），然后又任命出生于中國了解中國文化同時又受過國外專業(yè)化訓練的人員出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理（這樣一來，為日后進入中國大陸能迅速就地融合打下了扎實的基礎）。而反觀麥當勞，比肯德基晚了三年才進入中國市場，首先輸在了起跑線上。因為，對中國而言，不管麥當勞在全球有多大的影響力，肯德基才是第一個進入中國的洋快餐。其次，麥當勞在跨文化管理上疏忽大意、反應遲緩，可以印證的一點是，直到2005年初麥當勞才考慮將總部由香港遷往上海，而肯德基早在1996年便將大中國區(qū)總部遷至了上海。此外，麥當勞長期一味堅持“直營連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點也大大影響了麥當勞在中國市場圈地擴張的速度，因此以至于在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。
種種跡象表明，肯德基在中國贏麥當勞贏得合情合理，麥當勞輸肯德基想必也輸?shù)眯姆诜?。盡管客觀地講，肯德基在全球范圍從整體上不如麥當勞，但在中國，由于肯德基中國市場特殊性的理解和重視，特別是在本土化實踐上往往有獨到之處，所以才會在眾多洋快餐品牌中脫穎而出。相對而言，麥當勞在中國市場的發(fā)展呈“滯后遲鈍”與“游離搖擺”之態(tài)，或許這跟麥當勞的全球市場定位有關。在一定程度上，當中國市場在肯德基看來是重鎮(zhèn)堡壘的時候，麥當勞卻把它看成了一個支持其在其他市場發(fā)展的平臺。也就是說，由于肯德基、麥當勞對中國市場與全球市場的定位不一致、重視程度不同，導致了在戰(zhàn)略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個意義上說，肯德基贏未必是真贏，而麥當勞輸未必是真輸。