很多管理者討論最多的管理技巧都是關(guān)于如何去激勵(lì)別人的。但現(xiàn)在我們卻要潑點(diǎn)冷水了。至少在某種意義上是這樣，激勵(lì)別人是不可能的。請(qǐng)好好想一想這句話的意思。
這句話的意思是，在很大程度上，激勵(lì)必須從內(nèi)部產(chǎn)生。從總體上看。員工是自己來(lái)激勵(lì)自己的。你可以幫助他們，你可以通過(guò)種種刺激手段讓他們產(chǎn)生出更大的熱情和積極性(這也就是我們通常所謂的激勵(lì))，但最終的原動(dòng)力始終是來(lái)自于他們自己。
受到高度激勵(lì)的員工會(huì)頻繁地做出貢獻(xiàn)。他們會(huì)提出大量的創(chuàng)意和建議。大多數(shù)員工則是偶爾地做出貢獻(xiàn)。你對(duì)待這些貢獻(xiàn)的方法將會(huì)對(duì)他們的激勵(lì)水平產(chǎn)生很大的影響。新創(chuàng)意就像是脆弱的幼芽——很容易在其生命的早期遭到踐踏而毀壞：而且看上去往往也不是那種完整周密的、有價(jià)值的、現(xiàn)實(shí)可行的觀點(diǎn)，就像幼芽與發(fā)育完全的植物不盡相同一樣。
為了通過(guò)貢獻(xiàn)來(lái)強(qiáng)化激勵(lì)。你應(yīng)該考慮下面這些措施：
- 讓做貢獻(xiàn)變得容易。這可能就意味著，你要廢除你現(xiàn)在的員工建議計(jì)劃，改用一種新的機(jī)制：使員工能快速地把自己的創(chuàng)意提供給那些能最好地運(yùn)用它的人(并且得到反饋)。
- 用尊敬的態(tài)度對(duì)待貢獻(xiàn)，不管是誰(shuí)作出的。要舍得花5分鐘來(lái)和提出這些貢獻(xiàn)的員工討論它們。
- 迅速采取行動(dòng)。這個(gè)行動(dòng)不一定非得是去執(zhí)行員工的意見(jiàn)或建議，也可以是向員工解釋不予采納的原因。但不管是哪種，你都要及時(shí)地去做它。
這里要特別指出的一點(diǎn)是，做貢獻(xiàn)不一定就是提出創(chuàng)意——也許是主動(dòng)地去做一些有益的事情。但無(wú)論這些貢獻(xiàn)采取什么樣的形式，你都必須對(duì)其加以某種形式的認(rèn)可和贊賞。
你對(duì)待這些貢獻(xiàn)的態(tài)度最終形成的結(jié)果就如同自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言那樣。你越是認(rèn)真對(duì)待人們自發(fā)做出的貢獻(xiàn)，他們就會(huì)感受到越多的激勵(lì)，并做出越多的貢獻(xiàn)。相反，你越是忽視人們的貢獻(xiàn)。他們?cè)綍?huì)受到負(fù)激勵(lì)，并停止做出貢獻(xiàn)。有時(shí)候，管理者(尤其是那些自身態(tài)度就比較消極的中層管理者)，可能就持有這種負(fù)面的看法。這個(gè)時(shí)候，你可能就需要采取一些行動(dòng)扭轉(zhuǎn)這種惡性循環(huán)。這些行動(dòng)可以是小的改進(jìn)，也可以是對(duì)員工關(guān)系的重大調(diào)整——但不管怎樣，它都是值得的。
雖然這是主要針對(duì)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的技巧，但是也可以在互動(dòng)式集會(huì)上對(duì)大型群體使用，而且同樣會(huì)取得很好的激勵(lì)效果。如果你覺(jué)得某個(gè)建議沒(méi)有多大價(jià)值，或者沒(méi)有時(shí)間去實(shí)行，那么不要當(dāng)場(chǎng)否定它；而是要在集會(huì)結(jié)束之后，再與提出建議的人面對(duì)面地討論。這樣就不至于對(duì)整個(gè)群體造成負(fù)激勵(lì)。