在過(guò)去的十幾年中，幾乎所有關(guān)于未來(lái)企業(yè)HR的管理書(shū)籍、文章和講話，都強(qiáng)調(diào)了需求的變化，這種變化就是，HR能夠而且應(yīng)該為企業(yè)帶來(lái)更多的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的最好方法是通過(guò)建立商業(yè)伙伴關(guān)系，這幾乎已經(jīng)達(dá)成了共識(shí)。換句話說(shuō)，這種方法就是要通過(guò)把提高傳統(tǒng)上HR曾經(jīng)承擔(dān)的許多管理功能和法律委托的任務(wù)轉(zhuǎn)移到直接提高商業(yè)伙伴的能力上來(lái)，以此來(lái)獲得附加價(jià)值。對(duì)于HR的其他變化，也有一些已經(jīng)達(dá)成一致的看法，如：通過(guò)卓有成效的人才，管理影響組織效力的變化、商業(yè)戰(zhàn)略和一些其他高附加價(jià)值活動(dòng)，來(lái)增加更多的HR價(jià)值。
在大組織中，有許多人強(qiáng)烈地認(rèn)為現(xiàn)在是把HR變成商業(yè)伙伴的有利時(shí)機(jī)，這主要取決于這些商業(yè)伙伴能否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些商業(yè)伙伴的市場(chǎng)價(jià)值的增加依賴(lài)于他們的無(wú)形資產(chǎn)，例如其擁有的知識(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力(尤里奇和斯磨合德。2003)。此外，對(duì)于今天來(lái)說(shuō)，變化似乎是固定不變的，所以，組織在變化管理方面和貫徹執(zhí)行新商業(yè)政策、新實(shí)踐與新戰(zhàn)略方面更加需要專(zhuān)家。因此，組織同樣需要HR能夠提供的商業(yè)合伙服務(wù)。
問(wèn)題是HR本身似乎不能作為一個(gè)商業(yè)伙伴。即使許多最近的針對(duì)大公司HR地位的研究表明，HR部門(mén)正在努力變成為一個(gè)成本中心的行政職能部門(mén)，而不是作為一個(gè)價(jià)值增值環(huán)節(jié)和具有戰(zhàn)略意義的活動(dòng)。這一觀點(diǎn)與大公司內(nèi)一些以財(cái)務(wù)和市場(chǎng)為代表的扮演著關(guān)鍵戰(zhàn)略角色的其他功能模塊相反。
分析HR所面臨的難題的一個(gè)有用方法就是賦予其一個(gè)新功能，把HR按照商業(yè)功能來(lái)考慮。在許多大型公司，HR已經(jīng)有了許多商業(yè)的特性，如擁有內(nèi)部、外部競(jìng)爭(zhēng)者，擁有產(chǎn)品，擁有成本。HR也有了需要為之提供大量服務(wù)的客戶(hù)，客戶(hù)會(huì)對(duì)其提供的表示滿(mǎn)意與否。在某些情況下，這些特性也能降低HR服務(wù)功能的提供機(jī)會(huì)。
把HR看作商業(yè)上的先導(dǎo)，會(huì)立即招致質(zhì)問(wèn)：那么，HR應(yīng)該提供什么產(chǎn)品？從潛力上而言，HR能夠提供三個(gè)產(chǎn)品線。第一個(gè)產(chǎn)品線是它十幾年來(lái)一直提供的傳統(tǒng)產(chǎn)品。這是它最初的功能。第二、第三個(gè)產(chǎn)品線，是作為商業(yè)伙伴和戰(zhàn)略伙伴，這個(gè)功能是比較新的，也是似乎讓人產(chǎn)生困惑的地方。在一些公司，HR清楚地傳遞著商業(yè)伙伴的功能，但是很少傳遞其作為戰(zhàn)略伙伴的功能。
組織設(shè)計(jì)
如果HR在三個(gè)產(chǎn)品線上的作用已經(jīng)被證實(shí)了，那么就需要結(jié)構(gòu)化的方法去實(shí)現(xiàn)這種作用。許多HR在設(shè)計(jì)時(shí)只有單一的產(chǎn)品線——即HR管理服務(wù)。在組織設(shè)計(jì)上的研究表明，要想傳遞三個(gè)相關(guān)的，但是不同的功能，比實(shí)現(xiàn)單一產(chǎn)品更需要結(jié)構(gòu)化。然而對(duì)于一個(gè)相同的客戶(hù)來(lái)說(shuō)。HR與其他的產(chǎn)品線是相互影響的，是不能徹底獨(dú)立的。公認(rèn)的觀點(diǎn)是，戰(zhàn)略服務(wù)的客戶(hù)是整個(gè)組織，然而管理服務(wù)的客戶(hù)很可能只是組織中的老資格人員。不過(guò)，每個(gè)產(chǎn)品線都需要其他產(chǎn)品線的默契融合與支持。
大多數(shù)的HR組織已經(jīng)在如何組織三個(gè)產(chǎn)品線這個(gè)問(wèn)題上做過(guò)努力。實(shí)際上，無(wú)法恰當(dāng)?shù)慕M織是大多數(shù)組織認(rèn)為傳遞戰(zhàn)略作用的障礙之一。讓我們來(lái)看一下HR如何能最好地保證其三個(gè)產(chǎn)品線的順利實(shí)現(xiàn)。
行政服務(wù)
HR組織提供管理服務(wù)早已見(jiàn)諸紙端，并經(jīng)歷過(guò)詳細(xì)論證。在許多情況下，這項(xiàng)工作已經(jīng)被反復(fù)論證過(guò)。HR員工通常都與客戶(hù)即雇員們做著最近距離的接觸。在過(guò)去的幾十年里，越來(lái)越多的HR管理因素在層層處理的基礎(chǔ)上發(fā)揮著作用。內(nèi)部HR功能仍然管理者HR外購(gòu)方。HR外購(gòu)的幸運(yùn)候選人，已經(jīng)獲得了管理、工資、招聘上的利益。
對(duì)于HR管理外包選擇，有兩個(gè)日益流行的可替代方法。出現(xiàn)這些方法的原因很可能歸集于電子HR系統(tǒng)能力的日益強(qiáng)大。組織能夠通過(guò)日新月異的電子創(chuàng)新，使HR系統(tǒng)能夠自我服務(wù)，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)性HR管理。很少有人會(huì)懷疑一個(gè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)能力是最便宜、最快捷的提供HR服務(wù)的方法。
關(guān)鍵問(wèn)題不在于電子方式的HR管理是否是最好的解決方法，而在于是否應(yīng)該將HR外包或者是由公司內(nèi)部的服務(wù)中心提供服務(wù)。在以上任何一種情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)都能在貫穿于整個(gè)公司的一般管理過(guò)程中發(fā)揮作用。組織還可以將其運(yùn)用在其他的產(chǎn)品線上，對(duì)比HR的BPO方法與具有卓越能力的內(nèi)部電子HR管理系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)問(wèn)題已經(jīng)超越了本文的范圍。在HR管理方面，這兩者都是可行的方法。對(duì)此，人們有一個(gè)最好的猜測(cè)，即HR的BPO方式將要快速的成長(zhǎng)，并最終提供低成本的、潛在的、高質(zhì)量的服務(wù)。
即使選擇一個(gè)HR的BPO方式，組織在外包的過(guò)程中仍需要專(zhuān)家的意見(jiàn)，也需要有能力評(píng)估外購(gòu)商的績(jī)效，包括財(cái)務(wù)和管理方面。簡(jiǎn)而言之，盡管HRBPO應(yīng)該使HR管理人員更少，但是HR在員工發(fā)展、福利管理、報(bào)酬和招聘等方面仍然需要有一個(gè)實(shí)際的專(zhuān)家性意見(jiàn)。
商業(yè)伙伴
HR在提供商業(yè)支持及執(zhí)行服務(wù)的時(shí)候，需要的技能與提供人事及HR行政服務(wù)是截然不同的。正因?yàn)槿绱耍覀儾坏枰煌藛T的加入，而且還要通過(guò)設(shè)計(jì)組織架構(gòu)給予這些服務(wù)。大部分將HR視為商業(yè)伙伴的組織在結(jié)構(gòu)上都有其共同特質(zhì)，包括設(shè)立資深HR經(jīng)理(在許多組織的主要業(yè)務(wù)單元中經(jīng)常稱(chēng)之為“通才”)。那些HR通才是HR組織與業(yè)務(wù)單元之間的主要橋梁。通才隨時(shí)準(zhǔn)備協(xié)助挑選適當(dāng)HR實(shí)踐、開(kāi)發(fā)改變管理戰(zhàn)略、在才能開(kāi)發(fā)及調(diào)用方面給予建議，并在生產(chǎn)線經(jīng)理嘗試實(shí)行戰(zhàn)略及有效管理其業(yè)務(wù)單元時(shí)，發(fā)生的其他HR及組織有效性的問(wèn)題上提出建議。一般而言，擔(dān)當(dāng)那些角色的通才都需要向業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理及HR的副總裁匯報(bào)。他們實(shí)際上負(fù)責(zé)人力資源二線功能中的一部分。
為有效地扮演這一角色，HR通才們需要相當(dāng)多的支持。首先及最重要的是，他們需要能夠吸收深入的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。這些專(zhuān)門(mén)知識(shí)可以來(lái)自公司的專(zhuān)門(mén)知識(shí)中心，包括改變管理、領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)、聘請(qǐng)員工與標(biāo)準(zhǔn)及分析學(xué)，或者來(lái)自外部顧問(wèn)。
在許多例子中，雖然建立了通才的角色，但是這些通才仍未成為商業(yè)伙伴，大部分是因?yàn)樗麄內(nèi)狈σ粋€(gè)很深人地對(duì)商業(yè)知識(shí)的認(rèn)識(shí)。在某些情況下，他們只能運(yùn)用當(dāng)前的資源。他們沒(méi)有權(quán)利使用其需要的內(nèi)外部資源來(lái)提出復(fù)雜問(wèn)題，他們亦經(jīng)常對(duì)需要同時(shí)向HR副總裁及業(yè)務(wù)單元主管匯報(bào)感到有些困難。
最后，雖然需要他們傳遞的大部分信息都不能通過(guò)e-HR系統(tǒng)來(lái)傳遞，但是這種現(xiàn)象會(huì)有所改觀。部分現(xiàn)有的新產(chǎn)品能夠帶領(lǐng)生產(chǎn)線經(jīng)理如何處理改變、如何執(zhí)行績(jī)效管理及如何大體實(shí)行其商業(yè)計(jì)劃。所以，建立以e-HR為基礎(chǔ)的體系能夠?qū)崿F(xiàn)HR功能。
戰(zhàn)略伙伴
戰(zhàn)略伙伴角色在大部分公司和最新公司中很少被充分建立起來(lái)。它也是最有潛能增值最多的角色。因?yàn)闊o(wú)形資產(chǎn)及人力資本越來(lái)越重要，因此戰(zhàn)略伙伴角色的重要性也得到了迅速的增加。由于大部分組織的商業(yè)戰(zhàn)略一般都建立在公司層面，而戰(zhàn)略實(shí)行流程都由這里開(kāi)始，所以這一角色需要得到公司級(jí)資深行政人員的認(rèn)可?；旧?，這一角色的履行需要包括商業(yè)戰(zhàn)略的輸入、組織戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度的分析及戰(zhàn)略實(shí)行。為了發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴作用，HR需要保證與資深行政人員之間的良好溝通，需要有能夠建立及實(shí)行戰(zhàn)略的HR通才。因此，需要有人將注意力集中在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)的公司層面上——實(shí)際上，一個(gè)組織的有效單元僅擁有少數(shù)全職員工。這一單元亦需要得到允許可以使用組織以外的人力資源(例如：通才)，這樣才能有助于戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā)及實(shí)行。
一個(gè)組織的有效單元應(yīng)該是怎樣的呢？它需要是一個(gè)專(zhuān)注于商業(yè)戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)及人力資本開(kāi)發(fā)的多學(xué)科中心。這個(gè)中心必須聘請(qǐng)?jiān)谏虡I(yè)戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)、組織能力開(kāi)發(fā)、知識(shí)管理、人力資源分析與標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)模型及公用事業(yè)分析方面的專(zhuān)業(yè)員工。簡(jiǎn)而言之，它應(yīng)該擁有較寬闊的分析技巧從而可以評(píng)估商業(yè)的不同戰(zhàn)略方案，選擇、評(píng)估現(xiàn)行戰(zhàn)略的有效性，提出如何改善組織的戰(zhàn)略地位及有關(guān)現(xiàn)有戰(zhàn)略實(shí)行方面的建議。
組織有效性
現(xiàn)在我們已經(jīng)識(shí)別了負(fù)責(zé)傳遞人力資源功能內(nèi)產(chǎn)品線的組織單元，我們便可以點(diǎn)出如何合并及管理三條產(chǎn)品線的問(wèn)題?；蛟S大部分組織會(huì)進(jìn)行另一個(gè)選擇，就是把它們?nèi)慷枷騂R副總裁匯報(bào)并且由HR通才們向其業(yè)務(wù)單元主管匯報(bào)。這個(gè)方法保證將傳統(tǒng)HR副總裁置于一個(gè)合適的位置，即把它定為一個(gè)向行政總裁或COO匯報(bào)的資深個(gè)體。
一個(gè)有趣的問(wèn)題就是三條產(chǎn)品線的主管應(yīng)該分別稱(chēng)為HR副總裁、首席組織效能官(COEO)和組織效能副總裁(OEVP)。如果某一角色管理著全部三條產(chǎn)品線，而不僅是接受傳統(tǒng)HR行政人員的匯報(bào)，那么后者將更能清晰地描述出該角色的負(fù)責(zé)工作。稱(chēng)之為首席行政官看來(lái)像是一個(gè)更佳的選擇，而他接受HR和“其他”行政功能的匯報(bào)。
除了三條產(chǎn)品線內(nèi)的一個(gè)主管向行政總裁或COO匯報(bào)之外，另一個(gè)選擇就是盡管我們擁有一位負(fù)責(zé)商業(yè)伙伴及HR行政的HR副總裁，每個(gè)有效組織單元主管都直接面向行政總裁。HR副總裁可以視情況而定是否向行政總裁匯報(bào)或者幫OE向副總裁匯報(bào)。后一種選擇的先例之一就是市場(chǎng)學(xué)與財(cái)務(wù)學(xué)的個(gè)案。市場(chǎng)學(xué)與財(cái)務(wù)學(xué)按匯報(bào)關(guān)系把它們從銷(xiāo)售及會(huì)計(jì)學(xué)中分剝出來(lái)。它們通常都是單獨(dú)的戰(zhàn)略單元，在戰(zhàn)略公式化及開(kāi)發(fā)方面扮演著一個(gè)主導(dǎo)角色。其范疇內(nèi)的事務(wù)工作都是由會(huì)計(jì)和銷(xiāo)售組負(fù)責(zé)的。根據(jù)HR模式，它指出HR行政活動(dòng)的匯報(bào)標(biāo)準(zhǔn)相比組織有效性活動(dòng)是較低的。這就使HR與組織效能的關(guān)系如同會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售與市場(chǎng)的關(guān)系一樣。簡(jiǎn)而言之，它會(huì)識(shí)別出關(guān)于人力資本的獲得、開(kāi)發(fā)及組織方面的決定性關(guān)鍵角色，而這一角色可以決定組織的有效性。
單靠改變HR功能結(jié)構(gòu)并不能使HR足以成為戰(zhàn)略伙伴。這是一個(gè)必要但不充分的步驟。我們還要開(kāi)發(fā)新的技能和能力。HR運(yùn)用的標(biāo)準(zhǔn)與分析學(xué)需要得到進(jìn)一步的擴(kuò)展和改善，而且或許最重要的是，行政人員需要認(rèn)同HR擁有成為戰(zhàn)略伙伴的能力。