領(lǐng)導(dǎo)者用賞罰方式激勵(lì)人心時(shí)，一定要注意掌握賞罰的分寸與力度，同時(shí)還要注意執(zhí)行的節(jié)奏與效率。恰當(dāng)?shù)馁p罰可以激勵(lì)人心，催人進(jìn)步，提高士氣，推進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。但是，如果賞罰偏離了激勵(lì)的方向，那么只會(huì)使企業(yè)越走越偏，甚至還會(huì)造成不可估計(jì)的后果。
唐肅宗乾元元年，平盧軍節(jié)度使王玄志去世，按例應(yīng)由子嗣繼任。但是部將李懷玉卻殺死了王玄志的兒子，讓他的親戚侯希逸繼任。對(duì)此，唐肅宗不僅沒有懲罰李懷玉，反而正式任命為侯希逸為平盧軍節(jié)度副使。這件事開了唐朝驕兵悍將廢立節(jié)度使的先例。在復(fù)雜的軍事、政治斗爭中，有些君主出于眼前利益，不得不采取一些權(quán)宜之計(jì)，但是高明的君主會(huì)在賞罰自己的下屬時(shí)，有意識(shí)地引導(dǎo)下屬不要將這種權(quán)宜之計(jì)視為長久之策。
獎(jiǎng)賞就是對(duì)作出貢獻(xiàn)的人的一種回報(bào)，更是領(lǐng)導(dǎo)者樹立制度標(biāo)準(zhǔn)的一種有效方式。領(lǐng)導(dǎo)者在獎(jiǎng)賞時(shí)，必須以對(duì)員工的影響為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行長遠(yuǎn)考慮，切不可顧此失彼。
員工在工作中積極性的發(fā)揮程度，通常取決于他工作動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈強(qiáng)度；動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度又來自員工的思想覺悟與滿足程度；覺悟越高，工作動(dòng)機(jī)就越強(qiáng)烈，企業(yè)的目標(biāo)也就能更好地完成。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在管理中也要注重獎(jiǎng)勵(lì)的細(xì)節(jié)，需要因人而異，設(shè)立多種獎(jiǎng)賞體系，這樣才能充分發(fā)揮激勵(lì)的作用，調(diào)動(dòng)起員工的積極性。任何人都會(huì)有情緒變化，如果員工在工作中得不到正確的激勵(lì)，就很容易因?yàn)榍榫w低落而工作效率低下。
劉邦將運(yùn)籌帷幄的文臣比作獵人，將親冒矢石的武將比作獵狗，雖然獵狗的比喻有傷體面，但是獵人與獵狗之間的關(guān)系卻深刻地反映了文臣與將士之間的關(guān)系，沒有人能夠反駁。由此來確定獎(jiǎng)賞的等級(jí)，武將們確實(shí)無力再反對(duì)。設(shè)想一下，如果劉邦只是罵人，或者是以權(quán)壓制他們，是不會(huì)令他們折服的，對(duì)蕭何的獎(jiǎng)勵(lì)反而會(huì)引起這些武將們的逆反心理，使他們不再盡心效力。
古代這種具有鮮明等級(jí)分類的獎(jiǎng)賞制度，在現(xiàn)代企業(yè)管理中也不乏實(shí)例。美國IBM計(jì)算機(jī)制造公司為了激勵(lì)創(chuàng)新人員制定了一項(xiàng)別出心裁的制度。制度規(guī)定，凡是創(chuàng)新成功者不僅授予“會(huì)員資格”，而且還會(huì)提供一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以此來保證他們有足夠的資金來進(jìn)行創(chuàng)新工作。
IBM公司這種獎(jiǎng)勵(lì)制度一舉多得，它既滿足了員工追求成就的心理，同時(shí)也給予了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣才可以留住人才，激勵(lì)他們?yōu)楣九Φ剡M(jìn)行創(chuàng)新。
正是這樣一種員工獎(jiǎng)賞制度激發(fā)了下屬不肯服輸、積極進(jìn)取的精神。由于獎(jiǎng)賞的不同，反而使員工能夠持續(xù)地提升自我，從而獲得更高的獎(jiǎng)賞。