大象還能再跳舞嗎？二十年前，路易斯?葛斯納（Louis Gerstner）推動IBM轉型，改為強調通過咨詢顧問和技術服務，而非只是運用技術，來解決顧客的問題。 如今，隨著數(shù)字化浪潮持續(xù)擴大，并且影響到全世界的企業(yè)，IBM再次處于關鍵時刻。CEO吉妮?羅梅緹（Ginni Rometty）帶領該公司進入幾個新領域，大幅押注在旗下的華生（Watson）軟件和云端運算上。但是這些新服務的成長還不夠快，仍無法彌補公司逐漸疲弱的傳統(tǒng)產(chǎn)品出現(xiàn)的利潤下降。
這次，IBM面臨的轉型更加艱困得多，原因有兩個。第一個原因純粹是這次的改變極為廣大又深入。IBM領頭在企業(yè)客戶群當中進行徹底的轉型（因為太激進而充滿風險）：大規(guī)模使用自動化的專門技術，有效率地解決因太龐大和復雜所以人們無法自行克服的問題。第二個原因是，IBM以云端為主的服務，未來可能侵蝕掉IBM的三個支柱：電腦硬件、軟件和數(shù)據(jù)中心服務。作這樣的賭注，IBM面臨的阻力將遠大于葛斯納當年面臨的阻力，包括內部阻力（事業(yè)單位保護自家地盤）和外部阻力（投資人批評短期業(yè)績不佳和未來的風險）。
若要推動這項轉型，IBM必須在想法、做法和自家文化上，做出許多改變，但老字號企業(yè)可能特別困難做到這一點。我們談論的這些類型的改變，對過去二十年間極為成功的新創(chuàng)公司和它們的創(chuàng)投投資人來說，推動起來比較自然而尋常，這些新創(chuàng)公司包括Google、亞馬遜（Amazon）、優(yōu)步（Uber）和臉書（Facebook）等等。IBM華生技術平臺在醫(yī)療保健市場中的進展，是這次轉型的重要例子和推動力，提供IBM重大的經(jīng)驗教訓，也值得每一家必須破壞本身業(yè)務的大型企業(yè)參考。
根據(jù)我們對華生健康事業(yè)單位（Watson Health）的研究、與IBM高階主管的訪談，以及與一些IBM大客戶的討論，我們認為，IBM必須采取五項基本行動，才能持續(xù)成功。我們解釋每一項行動，指出IBM到目前為止已經(jīng)做了哪些，以及接下來必須做什么。
以不同的風險／報酬架構來發(fā)展能力組合
聰明的創(chuàng)投家投資新創(chuàng)公司組合，這些新創(chuàng)公司有不同的風險概況（risk profile）和報酬的時間范圍。有些投資最終走向失??；另有些投資則必須結合起來，以提高成功的機率。精選的少數(shù)幾項投資大獲成功。為獲得絕佳報酬，最成功的創(chuàng)投家經(jīng)常分析自己的投資組合，以估算這個風險／報酬的平衡（或沖突），并專注在前景最看好的公司。
到目前為止的紀錄：IBM宣布投資10億美元成立華生事業(yè)群（Watson Group）一年多之后，于2015年9月成立華生健康事業(yè)部。它已經(jīng)透過多項收購和一個新的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)，開始擴展華生健康事業(yè)部。IBM收購了幾家老字號的公司，例如醫(yī)療影像管理平臺Merge、擁有最大醫(yī)療健康數(shù)據(jù)庫之一的Explorys、醫(yī)療保健分析服務供應商Phytel，這些公司可以對IBM及其顧客提供立即的投資報酬（ROI）。至于中期的機會，IBM與多家醫(yī)院和相關企業(yè)建立伙伴關系，例如史隆凱特琳紀念研究中心（Memorial Sloan Kettering）、克里夫蘭醫(yī)療中心（The Cleveland Clinic）、安德森癌癥中心（MD Anderson）等醫(yī)院，蘋果（Apple）、美敦力（Medronic）、嬌生集團（J&J）和諾和諾德（Novo Nordisk）等醫(yī)療設備公司，以及零售商CVS；IBM與這些企業(yè)合作開發(fā)可在華生平臺上使用的智能型應用程序。這些應用程序可望在未來五年內上線。為處理較長期的機會，IBM投資為華生平臺開發(fā)應用程序的新創(chuàng)公司，包括路徑基因公司（Pathway Genomics）和Welltok。
接下來要做什么：IBM必須繼續(xù)像個創(chuàng)投公司一樣思考和行動，快速評估它數(shù)百個生態(tài)系統(tǒng)伙伴和收購案的成效和投資報酬率，而這些運作必須配合華生健康事業(yè)部的目標和達成這些目標的時間表。若其中有些做法未能按照規(guī)劃來運作，IBM的領導階層必須有勇氣加以修正，或甚至取消。
取得構想，而不只是營收
最成功的創(chuàng)新企業(yè)會收購新創(chuàng)公司及其他私人公司，以協(xié)助自我轉型。各個收購案的策略原因不一，在某些例子中，他們收購一家公司，是因為該公司除了擁有創(chuàng)新產(chǎn)品之外，還擁有強勁的財務績效。一個好例子是Google收購家用自動調溫器廠商鳥巢實驗室（Nest Labs）。另外一些時候，他們花大錢收購虧本但是擁有絕佳智能財產(chǎn)（IP）和管理團隊的新創(chuàng)公司，因為他們采取較長期的觀點。例如，Google和臉書在人工智能和虛擬實境領域進行的一些收購案，看中的就是對方的智能財產(chǎn)。
迄今為止的紀錄：IBM主要是在自己的研發(fā)實驗室中開發(fā)華生平臺的基本智能財產(chǎn)。該公司也一直積極收購小型企業(yè)（例如，分析文字的Alchemy）和大型企業(yè)〔例如收購天氣頻道（Weather Channel）的資產(chǎn)〕。前面提過的兩家醫(yī)療科技公司Explorys和Phytel，IBM收購它們，并結合它們的智能財產(chǎn)成為一項新產(chǎn)品，華生照護管理系統(tǒng)（Watson Care Manager）。
接下來要做什么：即使IBM購買私人企業(yè)，它傳統(tǒng)上偏好收購有重大本期營收的公司，然后擴大它們的規(guī)模，而非收購只有智能財產(chǎn)的公司。這項策略很順理成章，因為營收表示那是成熟的事業(yè)，擁有老牌的產(chǎn)品和商業(yè)模式，可以擴大規(guī)模。若要讓華生平臺和華生健康事業(yè)部成功，IBM的收購策略必須持續(xù)在兩項行動之間達成適當?shù)钠胶?，這兩項行動是：收購擁有市場主導地位和更快速營收影響力的大型公司，以及收購更多擁有差異化智能財產(chǎn)和強大團隊、且具有較長期影響力的小型新創(chuàng)公司。此外，IBM企業(yè)營銷部門必須避免夸大宣傳人工智能，并且抵抗華爾街要求短期業(yè)績所帶來的壓力，做法是清楚解釋華生等廣泛的創(chuàng)新行動要花費多年才會有回報。
培養(yǎng)新創(chuàng)公司文化，并將這種文化散播到IBM其他部門
一家大型企業(yè)之所以變得龐大，是因為能夠建立和擴大實施極有效率和效能的流程，以因應市場需求而供應產(chǎn)品。維持那些流程需要某種企業(yè)文化，這種企業(yè)文化排除任何使員工分心的事物，讓員工能專心執(zhí)行已驗證有效的營運流程。另一方面，新創(chuàng)公司進行各種實驗、快速重復、極度誠實地評估，以及快速采用致勝的做法。傳統(tǒng)上，大型組織內的新業(yè)務被視為新創(chuàng)事業(yè)，而且對運行良好且有效率的組織機器而言，可能是一大干擾。IBM和其他創(chuàng)新企業(yè)必須超越這種舊式的二分法，把新創(chuàng)事業(yè)的活力和心態(tài)注入整個組織里。
迄今為止的紀錄：IBM培育新事業(yè)已有長遠的歷史（例如AS400迷你電腦和個人電腦）。該公司成立華生和華生健康事業(yè)部時，也是抱持這個理念。這兩個單位擁有自己的空間、獨立的身分，并擁有自主權可界定本身的文化。兩者都積極雇用有創(chuàng)業(yè)精神的員工。華生的組織采用開放式辦公室、有創(chuàng)意的職稱、以及創(chuàng)新的征才辦法，目標是將這些理念和做法擴展到IBM所有部門。全公司的訓練計劃教導新人了解新創(chuàng)公司的文化，特別著重在對速度的需求。
接下來要做什么：IBM華生平臺在成長之際，也必須保護它對新員工與設施建立的新創(chuàng)事業(yè)／創(chuàng)新文化。由于華生持續(xù)成功，我們預期IBM其他部門必然會有許多員工想要轉調到華生事業(yè)部。雖然IBM持續(xù)努力將華生的新創(chuàng)事業(yè)文化擴散出去，但他們也必須確保，內部轉調會吸收而非威脅到日益成長的新創(chuàng)事業(yè)文化。
從外部雇用可將新創(chuàng)事業(yè)帶到下一個階段的領導人
成功的新創(chuàng)公司及其創(chuàng)業(yè)投資人，持續(xù)評估管理團隊是否可以將公司帶到下一個階段。他們可以自外部引進高階主管，在不同階段多次改組新創(chuàng)公司的團隊。雖然上市公司執(zhí)行長的任期已大幅縮短，但企業(yè)仍持續(xù)強調管理團隊的穩(wěn)定性以及從內部晉升人才。擁有破壞性新事業(yè)的公司，經(jīng)常會從外部尋找領導人。例如，隨著「Google汽車計劃」從實驗階段進行到商業(yè)化階段，Google最近雇用來自現(xiàn)代汽車（Hyundai）的高階主管主掌這項計劃。
迄今為止的紀錄：IBM對華生技術進行適當?shù)墓芾硇袆?。它讓一支有新?chuàng)公司經(jīng)驗的團隊，從IBM的研發(fā)實驗室取得華生技術，使它成為獨立的事業(yè)部。最近，它延攬飛利浦醫(yī)療保健部門（Philips Healthcare）前執(zhí)行長黛博拉．狄桑卓（Deborah DiSanzo）掌管華生健康事業(yè)部，并且補足Merge、Phytel和Explorys管理團隊的人手。
接下來要做什么：隨著華生的商業(yè)模式趨于穩(wěn)固，IBM必須繼續(xù)從外部延攬有適合經(jīng)驗的高階主管，也就是具備能擴大那些新事業(yè)規(guī)模的相關經(jīng)驗，即使這些高階主管并不符合傳統(tǒng)的IBM高階主管DNA也無妨。我們因為狄桑卓獲聘領導華生健康事業(yè)部而備感鼓舞，希望IBM持續(xù)明智地雇用外部人才，以增強目前的高階主管團隊。
果決地只專注追求幾個項目
成功的新創(chuàng)公司通常一次只專注于探索一個構想，但在必要時會準備好改造自己。他們知道如何讓產(chǎn)品與市場搭配良好，以及之后要追求哪些構想。但是大型企業(yè)通常會作出多項重大的賭注，只因為它們有能力這么做，往往唯一的原因就是它們擁有這么做所需的資源。許多大型企業(yè)通常認為，一次只專注于一項或兩項重大行動（像「登陸月球」那種遠大的計劃），看來并不合理。
迄今為止的紀錄：華生已經(jīng)針對本身的平臺，尋求多種可能的解決方案，包括電話客服中心應用程序、財務分析和健康診斷。華生健康事業(yè)部本身則在幾個領域里尋求解決方案，這些領域包括癌癥治療和個人心理健康等。例如，它與多家醫(yī)療中心開發(fā)了幾個版本的腫瘤輔助系統(tǒng)（Oncology Assistant system），包括安德森癌癥中心和史隆凱特琳研究中心等等。
接下來要做什么：華生和華生健康事業(yè)部的實驗都是必要的，但也所費不貲，而且有重大風險，其中最大的風險是，過度分散華生的資源。IBM聆聽顧客的意見（這是該公司的文化特征之一），但它也需要一些先驅的精神，也就是在思考未來時不參考顧客的意見。史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）是這個方法最著名的例子，他強烈批評運用市場研究來設計iPhone。我們希望能聽到IBM說：「雖然我們透過本身的生態(tài)系統(tǒng)，與顧客以有機方式為華生及華生健康事業(yè)部開發(fā)數(shù)十項應用，但我們是根據(jù)自己的見解和信念，來追求這些少數(shù)機會?！?/p>
IBM以華生來帶領的轉型行動，代表這家104年歷史、年營收920億美元的公司另一個關鍵時刻。這次要走的路，將遠比葛斯納在任時艱難得多，而且IBM需要更密切遵循新創(chuàng)公司和創(chuàng)投家的技巧。只有向這些公司學習，而且真正接納新創(chuàng)公司心態(tài)和文化的關鍵層面，IBM才能夠恢復它做為全球主要科技公司的地位。