“跳出思維框架”這個司空見慣的說法，以及它的各種“變體形式”，究竟是什么含義？簡單說來，它的意思就是“與眾不同的思考”或者“改變一種思維模式”?！疤鏊季S框架”經常被用來作為“創(chuàng)造性思維”的隱喻，但是，前者比后者的意義更為深遠。大多數情況下，人們只是偶爾“跳出框框”，但是大部分時間還是流連于“框框”的“舒適”。無論如何，不要過分地推進“跳出框框”的程度，因為結果很可能是危險的。改變是隨時發(fā)生的。然而，當曾經的先進思想變得“神圣而不可侵犯”時，組織必須去打開這個“框框”并面對現(xiàn)實?？紤]以下四個方面，是它們曾使你走進了“框框”，然而它們也能夠幫你走出來。
思維
思維能力表現(xiàn)了經理人對待問題和解決問題的方式。通常，問題尚未定義和定性，以致所有的參與者都無法理解預期的結果，而且許多學科的整合往往被忽略了。我們作出的假設沒有經過任何檢驗或直覺和洞察力的評價。思考問題必須涉及的七個基本問題——“是什么”、“為什么”、“為什么不”、“何時”、“如何”、“哪里”和“誰”，經常被忽略了。思考并不需要任何學科領域上的突破。它更為需要的是能力，通過這種能力，思考者可以把所有已知的信息匯聚在一個新的結構中。
我們都聽過這樣的說法：“那不是我們做這類事的方式”、“你這樣做就違背了傳統(tǒng)”、“為什么要改變那些有效的方式”、“如果你那么做就等于在自找麻煩”。現(xiàn)實中的管理實踐(但誰在管理并未定義)并不支持這些說法。你也許還會有許多類似的說法，而這些說法可能會結束你的職業(yè)生涯。我們都知道，以上想法會約束你的思考，并導致一種“別找麻煩”的態(tài)度。這將造成：
- 過于狹隘的思維
- 限制新的思考
- 同一時間思考很多問題，不分主次
- 限制你思考隨后的步驟
- 抵制靈活性
- 提倡組織中的既定思維方式
- 在死板的程序中完成任務·只尋求“最佳”解決方案，而不是“最適合”的
- 限制創(chuàng)造力的發(fā)展
你也可以把你的親身經歷添加到上面的列表中。這些思維定式都包含在一個“盒子”里，無異于一個具有多重限制的“精神牢獄”，使人們無法充分發(fā)揮自己的能力，變得局促壓抑，只會按照規(guī)則行事。
思維方式
凱普納(Kepner)和特雷高(Tregoe)曾提出人們無意識中采用的四種基本思維方式，這四種思維方式來自經理人在作決策時通常會提出的問題：
- 到底是怎么回事？包括對細節(jié)進行評估、澄清和分類整理，并把手頭的問題或可能性進行排序，將復雜的問題變得易于管理。
- 為什么會發(fā)生這件事？這種思維方式與因果關系相關。它確保了我們不被周圍的環(huán)境所支配。回答這個問題，讓我們得以前進。
- 我們應該采取哪些行動？我們必須要作出選擇。作出這一選擇是出于什么目的？哪一個選擇是最有效的并且造成的風險最小？
- 未來的情況如何？預計未來可能會出現(xiàn)的情況和上述選擇可能會帶來的影響。盡管未來的事情不如當前那么緊急，但絕不能置之不理。今天的任何行動都有可能為未來制造問題。
你可能會認為，在面對一個非常嚴重的問題時，這就是一個最簡單的方法。其實不然。上述四點并不能作為“治病的處方”。當你問了一個簡單的問題“到底是怎么回事”時，要考慮到事件所覆蓋的領域及范圍。以何種方式如何思考取決于你和你的同事。對于產業(yè)界來說，這個問題與金融因素有關，并關系到對組織競爭力的影響；教育界的問題或許是“到底是怎么回事？未來的大學將會是什么樣子？”事實上，現(xiàn)在的大學生已經可以自主選擇自己完成學業(yè)的地點——今天是起居室，明天是辦公室，下個星期五是充滿陽光的海灘。這對大學有什么影響？幾年前，大學的系主任們就嘲笑過這樣的建議。各級政府機構或許會問“到底是怎么回事？為什么我們要承擔的醫(yī)療費用在不斷上漲，我們該如何解決這個問題？”“到底是怎么回事”可以用在任何一個需要提出的問題中。
問題二“為什么會發(fā)生這件事”，雖然這個問題需要得到解答，但它的主要目的，是為了在“我們是怎么走到這一步”這個問題上取得一致的意見。這是一段有價值的歷史，我們可以從中總結教訓，以避免再次犯下同樣的錯誤。問題三“我們應該采取哪些行動”，關注的是解決問題的方案，在眾多選擇中選出最適合的方案。而且，問題三必須要對問題四“未來的情況如何”作出回應。思維過程并不僅限于對以上四個問題的回答，但是所有的活動都與這四個問題之一相關。問題雖然很簡單，但是答案通常是復雜的。
動機
跳出思維框架，我們需要的不僅是知識、經驗和更強的思維能力，還需要動機。你為什么要付出自己的時間和精力來打破現(xiàn)狀？如果你真的致力于這項努力，那么它將消耗掉你所有清醒的時間，或者比這更多?！八伎缄P鍵問題”這項工作并不會在下午五點自動結束，也不會在早上八點自動開始；它不會自動結束于星期五下午，然后重新開始于下個星期一。我們都知道，內在動機——尤其對于擅長自我激勵的人來說——能夠激發(fā)你的熱情，并促使你對某事作出承諾。
人力資源部門的人都認為，金錢并不能作為一個外在動機。但是他們應該認識到，如果需要從對方那里獲得一個長期的承諾，金錢絕對是必需的。長期的承諾需要個人時間的投入。整日的忙碌可能會影響家庭關系。如果一個人沒有可能因為加班而獲得額外的收入以供家庭開支，那么他未來的工作時間肯定會控制在每個工作日八小時之內，不會樂意加班。在員工把個人的時間奉獻在工作上之后，如果上司只是拍拍他的背，說句“干得好”，這是不夠的。作為經理人，你有責任去劃分員工的績效水平并加以判斷。你要根據績效表現(xiàn)為員工提供補償或者其他的機會。
動機是一個更加復雜的問題。我們需要對“如何激勵員工，以及員工之間的互動如何提升團隊動機”這一問題進行分析。實際上，積極性過高的員工會為團隊帶來不和諧的因素。并不是團隊中所有的員工都具有同樣程度的動機。在一個10人的團隊中，可能只有兩個人充滿干勁兒；其余的人雖然也會作出貢獻，但實際上他們只是隨波逐流。你要為員工提供充分的理由，他才會有動力跨出那一大步。挑戰(zhàn)不僅僅是在這個方面。大多數組織都是在某種類型的競爭環(huán)境中發(fā)揮職能的。如果沒有其他方面的競爭，那么資金競爭就成為必然。
你怎么能夠把每個人都“安置”好？對于激勵團隊，沒有一套所謂的“簡易七步法”，因為每個人的反應是不同的。激勵因素的范圍，取決于經理人的創(chuàng)造力以及他對周邊員工的了解程度，包括不同類型的“好處”、贊美(激勵程度也不相同，取決于具體的贊美或是一般的贊美)、出色的表現(xiàn)被整個團隊所認可、升遷的機會、獲得實施相關活動的自由、易于獲取信息、對管理能力的鼓勵，以及恐懼感。或許你對將恐懼作為一種激勵手段持懷疑態(tài)度?？謶指偁帉κ?、恐懼失去地位、恐懼任何理由的解約、恐懼無法達到預期目標，這些都可以作為激勵因素。少許恐懼感通常能夠刺激遲鈍的感官。然而，以上每種激勵因素都有可能起到反作用，因為并不是所有的人都能接受相同的方式。
知識
為了達到一個特定的結果而提供所需的知識，這通常是可行的，并且應該不會造成任何無法解決的問題。經理人的任務就是要確定知識的種類和層次。這個非常重要的過程往往被我們忽略了；我們白以為了解員工以及他們知識的局限性。通常我們會采取一種粗略的方法，在很多情況下是能夠被接受的。但是也有一些時候，我們需要花時間來確定這些基本知識是否可用。這里所說的知識不僅涉及專業(yè)學科知識，也包括了關于組織和商業(yè)環(huán)境的知識。
舉個例子。伊士曼·柯達(Eastman Kodak)投入了大量資源開發(fā)轉盤式攝像機系統(tǒng)，該項技術十分復雜。在與柯達簽訂了一系列協(xié)議之后，其他的影像公司也被允許生產這種轉盤式攝像機系統(tǒng)?？逻_在美國推廣了新的轉盤式攝像機系統(tǒng)，各項市場推廣資源已經準備就緒，用來滿足客戶的需求，所有這些堪稱是一項巨大的努力。與此同時，日本的一些公司研發(fā)并生產了相對廉價的35毫米攝影機，為客戶提供更高品質的畫質。不用說，轉盤式攝像機從未達到過這些要求。雖然柯達具備全套的技術、營銷手段、生產體系、客戶關系和產品發(fā)行渠道，但是它卻忽略了攝影雜志中出現(xiàn)的那種外觀樸實的35毫米攝像機，后者價格低廉、性能卓越。很快，35毫米攝像機就占領了市場。因此，當我們在看待知識需求時，必須要超越學科知識的范疇，而盡可能全面地理解我們所生活的環(huán)境。
經驗
經驗來自不同的工作環(huán)境，具有不同的形式。經理人的任務包括確定經驗的種類和層次。很多不同種類的經驗完全可以從同一個團隊中獲取，但是有必要完全理解這些經驗的程度和益處。五年前獲得的經驗或許已經不再適用于現(xiàn)在，除非這個人一直在接受相同領域的教育。如果一個人需要額外的教育以獲得新的經驗，那么項目可能就被延誤了。或許你更應該從外部人員中找到合適的人選。經驗必須被明確定義，它必須是具體的。如果你只是說“我需要一個在特定的學科領域有多年經驗的人”，這是不夠的。你必須要明確提出具體的經驗要求。