波特和羅什巴赫相信，追隨者的投入對于團隊績效至關重要，因為追隨者最接近任務發(fā)生地，往往也有最好的問題解決方案。他們的領導力模型基于兩個獨立維度，即追隨者的績效水平和領導者—追隨者的關系強度?？冃?qū)動( performance initiative)維度關注的是追隨者個人能在多大程度上完成工作、與團隊中的其他成員有效共事、接受變革，并將自己視為團隊績效完成過程中的重要力量。在這一維度上評分較高的追隨者往往很有能力、可以與他人友好相處、支持領導者的變革努力，并能很好地照顧自己的員工；而評分較低的追隨者則缺乏完成工作所需的技能、不能和他人和諧相處、會強力抵制變革。關系驅(qū)動(relationship initiative)維度關注的是追隨者的行動在多大程度上是為了改善與其領導者的工作關系。在這一維度上評分較高的追隨者，往往很忠誠、認同領導者的未來愿景，但在必要時也會提出反對意見并討論觀點上的差異；而評分較低的追隨者則忠誠度較低，即使在必要時也不愿提出反對意見，當個人與上級的工作安排重心不一致時，將會自行其是。
由于績效驅(qū)動和關系驅(qū)動是兩個獨立的維度，以這兩個維度分別為橫軸和縱軸，可以描述四種不同類型的追隨者。如下圖所示，這四種不同類型的追隨者是：下屬、貢獻者、政治家和合作伙伴。下屬是那種傳統(tǒng)意義上的追隨者，他們按要求做事，遵守規(guī)則，有中等水平的績效表現(xiàn)，與領導者之間也沒有建立特別好的關系。這些人在官僚、層級制組織中更為常見，因為他們往往在同一組織中任職很久，為避開麻煩，也不去制造糾紛。
貢獻者的情況有所不同，他們工作努力，往往有很高的激勵水平成為本組織的主題專家。盡管這些人可以成為杰出的研究人員、程序員或會計師，但他們在人際關系、與領導者加強關系方面缺乏興趣。他們很少設法了解領導者的觀點，一般會等待上級指示，在獨自完成工作時表現(xiàn)得最好。
政治家是一群有趣的員工：他們對與上級搞好關系的關注遠勝于對完成工作的關注。他們是忠誠的員工，對人際關系極為敏感，因而可以幫助領導者很好地了解其他團隊成員。似乎存在兩種不同類型的政治家：一類人遵守規(guī)則，在需要與他人進行大量互動交流的職位上如魚得水。他們往往將事務繁忙與高效率混為一談，不擅長日常行政管理，由于他們善于與人交流、完成交易，多見于銷售或公共關系類的職位。另一類政治家則具有操縱欲很強、自私的特點，幾乎病態(tài)地需要成為所有人關注的中心。這些人工作敷衍、傳播流言蜚語、極少完成工作卻爭搶他人的功勞，喜歡說自己是領導不可或缺的得力助手。手下有這類政治家的領導者，其團隊往往士氣低下、績效不佳。
合作伙伴是指那些努力達成高績效，同時與領導者形成良好關系的員工。合作伙伴會花時間了解領導者的想法，認同他們對團隊的愿景。由于他們樂于施加個人影響，合作伙伴與領導者密切合作以發(fā)現(xiàn)問題并找出解決方案。與政治家不同，合作伙伴更有可能提出令人不快的問題，并要求領導者做出決策。
關于波特和羅什巴赫的領導力追隨模型，還有幾個方面值得提及。其一，情境在決定追隨者類型的問題上發(fā)揮了重要作用。有些人可能在一家軟件公司中是合作伙伴，但在另一家公司則充當下屬角色；也有可能因為改變了上級，他們由貢獻者轉變成了下屬。組織文化、職位要求、可用的資源、其他團隊成員以及領導者本身都在影響追隨者的類型。其二，盡管領導者會想當然地認為合作伙伴是最好的追隨者，波特與羅什巴赫指出，所有四種類型的追隨者都能在組織中發(fā)揮其價值。但是，如果領導者希望周圍的員工都是合作伙伴，他們需要創(chuàng)建出鼓勵有效追隨者的團隊氛圍。為了做到這一點，領導者必須清楚地闡明對追隨者的績效和關系的期望。領導者也要在條件允許的時候，向追隨者提供合作伙伴行為的楷模，了解追隨者對各類問題和決策的看法，提供項目簡報以顯示有效的追隨過程，并且努力形成信任關系。如果領導者采取了上述所有行動，但團隊成員仍選擇繼續(xù)其下屬／貢獻者／政治家角色，則領導者可能需要考慮更換成員，代之以有潛力成為合作伙伴的團隊成員。
其三，波特與羅什巴赫的追隨模型可以幫助領導者了解自己所屬的追隨者類型，各類不同的追隨者，自己目前擁有何種追隨者，以及自己可以做些什么來增進有效追隨過程。領導者往往發(fā)現(xiàn)，追隨者散點圖有助于確定如何更好地激勵和領導團隊成員。
然而，該領導力模型也存在兩點局限。其一，該模型認為，追隨者應對追隨的有效性承擔主要責任。追隨者應當認同其領導者、接納領導者的愿景、提出反對意見、表現(xiàn)出高績效。但如果領導者并未提出吸引人的未來愿景、鼓勵建設性反饋或者未能提供追隨者為高水平完成工作所需的各類資源，追隨者將很難采取上述的行動。
因此，我們認為，領導者和追隨者在有效追隨過程中扮演著同樣重要的角色。這一觀點引出了該模型的第二項局限。其二，約有半數(shù)以上的正式領導者缺乏構建團隊或通過他人達成目標的能力。既然如此，當領導者無能、不道德甚至是邪惡時，追隨過程又將如何？波特與羅什巴赫的追隨模型只是表示，情境在有效追隨過程中發(fā)揮著重要作用，但他們沒有考慮到無效領導過程在追隨中發(fā)揮的作用。