20世紀(jì)60年代和70年代早期，戰(zhàn)略咨詢實(shí)踐如雨后春筍般日益繁榮。特別是成立于1963年的波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group，BCG)，對(duì)業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略問(wèn)題量化研究方法的應(yīng)用產(chǎn)生了重要影響。BCG的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)相信，咨詢管理顧問(wèn)的工作就是在公司及其所選市場(chǎng)間找到“有意義的數(shù)量化關(guān)系”。用他的話說(shuō)，“好的戰(zhàn)略必須首先建立在邏輯基礎(chǔ)上，而非……基于來(lái)自直覺(jué)的經(jīng)驗(yàn)”。事實(shí)上，亨德森堅(jiān)信，經(jīng)濟(jì)理論最終將推動(dòng)一系列戰(zhàn)略普適性準(zhǔn)則的發(fā)展。他解釋道，“在多數(shù)公司中，戰(zhàn)略接近于直覺(jué)，以在過(guò)去很成功的傳統(tǒng)行為模式為基礎(chǔ)”。相反，“在成長(zhǎng)行業(yè)或是變化的環(huán)境中，這種戰(zhàn)略鮮見(jiàn)成功”。
為了幫助高層主管制定有效的戰(zhàn)略決策，BCG公司利用了來(lái)自學(xué)院的現(xiàn)有知識(shí)：第一批雇員之一的西摩·蒂爾斯(Seymour Tilles)原先是哈佛商學(xué)院公司策略課程的教員。BCG還在另一新方向上發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，布魯斯·亨德森稱之為“銷售有力的超簡(jiǎn)單化的生意”。事實(shí)上，BCG逐漸開(kāi)始以“戰(zhàn)略配件店”而聞名——在早期，其業(yè)務(wù)主要基于一個(gè)概念：“經(jīng)驗(yàn)曲線”。應(yīng)用單一概念是卓有成效的，因?yàn)椤霸趲缀跛袉?wèn)題的解決中，總有一個(gè)備選案的集合，應(yīng)毫不猶豫地摒棄掉其中的絕大多數(shù)”。這樣，在任何戰(zhàn)略決策中，“為檢測(cè)……數(shù)據(jù)檢索能力、方法論及固有的價(jià)值判斷，需要一些指導(dǎo)框架”。在此基礎(chǔ)上，決策制定成為一種必要的復(fù)雜過(guò)程，而最有用的“指導(dǎo)框架就是概念。概念思考是綱、是本，借之將所有其他選擇悉數(shù)排除在外”。
BCG與經(jīng)驗(yàn)曲線
1965年至1966年，BCG首次開(kāi)發(fā)出了學(xué)習(xí)曲線模型——冠之以“經(jīng)驗(yàn)曲線”(experience curve)之名。用布魯斯·亨德森的話來(lái)說(shuō)，該曲線是為了向諸如德州儀器公司(Texas Instruments)、百得公司(Black and Decker)這樣的客戶，“解釋高速增長(zhǎng)的行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)中的價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)行為而開(kāi)發(fā)的”②。當(dāng)BCG的咨詢管理顧問(wèn)們研究這些行業(yè)時(shí)，他們常常問(wèn)“[為什么]一家競(jìng)爭(zhēng)公司[表現(xiàn)優(yōu)于]另外一家(假設(shè)管理技能與資源具有可比性)?有什么成功的基本準(zhǔn)則嗎?的確，似乎真的有一些成功準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則與經(jīng)驗(yàn)累積對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者成本的影響、行業(yè)價(jià)格及二者間的相互關(guān)系有關(guān)”。
該公司對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線的標(biāo)準(zhǔn)解釋是，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、組織學(xué)習(xí)及技術(shù)創(chuàng)新等原因，經(jīng)驗(yàn)累積每翻一番，總成本將下降約20％。根據(jù)BCG對(duì)經(jīng)驗(yàn)曲線戰(zhàn)略內(nèi)涵的解釋，“生產(chǎn)商……誰(shuí)的產(chǎn)量最大，誰(shuí)的成本就最低，利潤(rùn)就最高”。布魯斯·亨德森聲稱，由于有了經(jīng)驗(yàn)曲線，“競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的穩(wěn)定性將是可預(yù)測(cè)的，市場(chǎng)份額變化的價(jià)值是可計(jì)算的，(并且)增長(zhǎng)率的影響(也)是可測(cè)得的”。
從經(jīng)驗(yàn)曲線到投資組合計(jì)劃
20世紀(jì)70年代早期，BCG在經(jīng)驗(yàn)曲線的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出了另一“有力的超簡(jiǎn)單化”：即所謂的增長(zhǎng)—份額矩陣，該矩陣意味著投資組合計(jì)劃(portfolio planning)的首次應(yīng)用。通過(guò)將多元化公司的各事業(yè)單位置于矩陣方格中，可以比較出它們的投資潛力。
BCG最初的戰(zhàn)略建議是在“現(xiàn)金牛”(即成熟業(yè)務(wù))和“明星”之間保持平衡，同時(shí)配置部分資源培養(yǎng)“問(wèn)號(hào)”(即潛在明星)，賣掉“瘦狗”。一位BCG副總裁用更為復(fù)雜的語(yǔ)言解釋道，“由于擁有最大且穩(wěn)定的市場(chǎng)份額的生產(chǎn)廠商，最終將具有最低的成本和最多的利潤(rùn)，使盡可能多的產(chǎn)品擁有主導(dǎo)市場(chǎng)份額就顯得至關(guān)重要。不過(guò)，在產(chǎn)品增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)中，市場(chǎng)份額的增多只能通過(guò)減少競(jìng)爭(zhēng)者的份額來(lái)獲得，這就很可能遭受回?fù)簟?。相反，在一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，“公司可以通過(guò)占據(jù)大部分的增長(zhǎng)來(lái)獲得份額。這樣，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)鲩L(zhǎng)時(shí)，公司可以增長(zhǎng)得更快，并在最終增長(zhǎng)趨緩時(shí)獲得主導(dǎo)份額”。
戰(zhàn)略事業(yè)單位與投資組合計(jì)劃
許多其他咨詢公司與BCG大致在同一時(shí)間開(kāi)發(fā)出了自己的投資組合計(jì)劃矩陣。例如，1968年初通用電氣的CEO弗雷德·博爾奇(Fred Borch)希望麥肯錫公司診斷通用電氣的公司結(jié)構(gòu)時(shí)，麥肯錫就作出了自己的貢獻(xiàn)。當(dāng)時(shí)，圍繞著10個(gè)集群，通用電氣擁有200個(gè)利潤(rùn)中心和145個(gè)部門。根據(jù)財(cái)務(wù)控制理論，麥肯錫的咨詢人員認(rèn)為這些單位間的邊界是有問(wèn)題的。他們提出，公司應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略路徑加以組織，更關(guān)注外部環(huán)境而非內(nèi)部控制，更強(qiáng)調(diào)未來(lái)導(dǎo)向而不是對(duì)以往財(cái)務(wù)績(jī)效的考察。麥肯錫的研究成果提出了一種正式的戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)，將公司劃分為“自然的事業(yè)單位”(natural business units)，博爾奇后來(lái)稱之為戰(zhàn)略事業(yè)單位(strategic business units，SBUs)。
在實(shí)施這一建議兩年后，通用電氣要求麥肯錫幫助評(píng)估公司一些戰(zhàn)略事業(yè)單位提交的戰(zhàn)略計(jì)劃。通用電氣已經(jīng)運(yùn)用BCG增長(zhǎng)一份額矩陣安排了各戰(zhàn)略事業(yè)單位的命運(yùn)，但高級(jí)管理層決定，他們不應(yīng)僅僅依據(jù)兩個(gè)績(jī)效測(cè)評(píng)就確定孰優(yōu)孰劣。經(jīng)過(guò)對(duì)問(wèn)題的研究，一個(gè)麥肯錫團(tuán)隊(duì)提出了隨后普及開(kāi)來(lái)的通用電氣／麥肯錫九格矩陣(GE／Mckinsey nice—block matrix)。九格矩陣運(yùn)用了約十幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)分析行業(yè)吸引力，另外十幾個(gè)指標(biāo)分析競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)，不過(guò)沒(méi)有明確指明這些評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。
差不多同一時(shí)期，在“營(yíng)銷戰(zhàn)略的利潤(rùn)影響”(Profit Impact of Market Strategy，PIMS)項(xiàng)目的支持下，更為數(shù)量化的投資組合計(jì)劃的方法被開(kāi)發(fā)出來(lái)。PIMS是通用電氣在十多年前開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)優(yōu)化模型(PROM)在多家公司的延續(xù)。到70年代中期，PIMS包括了來(lái)自57家多元化公司的620個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位的數(shù)據(jù)。通過(guò)對(duì)包括市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、投資強(qiáng)度、營(yíng)銷及研發(fā)支出等幾十個(gè)變量歷史回報(bào)的回歸分析，這些數(shù)據(jù)用以揭示出了影響投資回報(bào)的決定因素?；貧w分析為具有不同特點(diǎn)的各戰(zhàn)略事業(yè)單位的潛在績(jī)效提供了標(biāo)桿，這樣就可以與其實(shí)際績(jī)效相比較。
在所有這些工具中，將多元化公司劃分為戰(zhàn)略事業(yè)單位被認(rèn)為是分析經(jīng)濟(jì)績(jī)效的重要起點(diǎn)。這一步驟破除了成本和績(jī)效測(cè)算上的“大鍋飯”，而在此之前多是合并計(jì)算的。此外，人們認(rèn)為這種方法將“戰(zhàn)略思維恰當(dāng)?shù)亍缮系较碌亍七M(jìn)到更接近于具體行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的經(jīng)理人員”。
在20世紀(jì)70年代，事實(shí)上每個(gè)主要的咨詢公司都在運(yùn)用某種形式的投資組合計(jì)劃——或者是前述兩種矩陣的變體，或者是自己內(nèi)部開(kāi)發(fā)的方案(例如阿瑟·D．利特爾(Arthur D. Little)的24格生命周期矩陣)——來(lái)提供戰(zhàn)略建議。1973年石油危機(jī)后，投資組合分析變得極為普及，許多大公司即便沒(méi)放棄也要重新思考它們的現(xiàn)有長(zhǎng)期計(jì)劃。一名麥肯錫公司的咨詢管理顧問(wèn)說(shuō)道，隨著“能源成本突然間上漲了四倍(由于歐佩克組織的禁運(yùn))，以及接踵而至的經(jīng)濟(jì)衰退及金融危機(jī)即將到來(lái)的謠傳，確定長(zhǎng)期增長(zhǎng)和多元化目標(biāo)(這一工作)忽然變得無(wú)足輕重了”。現(xiàn)在，戰(zhàn)略計(jì)劃意味著包括“列出贏家與輸家、確定優(yōu)先順序、節(jié)省資本”。在“產(chǎn)品及地理市場(chǎng)已然萎縮、資本會(huì)變得短缺”的大環(huán)境下，投資組合計(jì)劃為執(zhí)行官們提供了一個(gè)現(xiàn)成的口實(shí)，拋棄業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)單位，同時(shí)為“明星”們提供更多的資金。1979年，對(duì)財(cái)富500強(qiáng)行業(yè)公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，45％的公司已經(jīng)引入了某種形式的投資組合計(jì)劃技術(shù)。